A Arte de Influenciar Pessoas


Revista Você S.A. - por Daniel Goleman

Daniel Goleman ficou famoso quando escreveu Inteligência Emocional, o livro que desmistificou a importância do QI, ou Quociente de Inteligência, para o sucesso das pessoas. Antes de Goleman, uma pessoa era rnais ou menos inteligente de acordo com a nota obtida no teste de QI. Depois de seu livro, o que passou a valer são atributos como confiança, automotivação, empatia, capacidade de aprender sozinho e de se virar nas mais diversas situações. Deste livro, VOCÊ S.A. publica agora um capítulo especialmente interessante para quem deseja se dar bem na carreira: "A arte de influenciar pessoas". Leia e diga adeus ao anonimato.

A fusão da corretora americana Salomon Broothers com a Smith Barney, tempos atrás, criou uma das maiores firmas financeiras do mundo. Na imprensa especializada, o acontecimento foi saudado como uma realização do executivo da Smith Barney, Sanford Weill. Poucas semanas depois de anunciada a fusão, foi realizada uma série de reuniões para detalhar como as duas companhias iriam se transformar num único gigante. Como costuma acontecer com fusões desse tipo, centenas de empregados perderiam seus empregos. Questão: como se pode dar uma notícia dessas sem tornar a situação ainda mais preocupante?

Um chefe o fez da pior maneira. Com um discurso soturno, ameaçador, disse; "Não sei o que vou fazer, mas não esperem que eu seja bonzinho com vocês. Tenho que despedir metade do pessoal aqui e não tenho bem certeza de como vou tomar essa decisão. Assim, quero que cada um de vocês me dê seus antecedentes e qualificações, para que eu possa começar". Outro executivo envolvido no processo saiu-se muito melhor. Sua mensagem: "Acho que a nova companhia será muito excitante para nosso trabalho. Temos a felicidade de contar com pessoal talentoso em ambas as organizações. Vamos decidir o mais depressa possível, mas não antes de termos certeza de haver reunido informações suficientes para sermos justos. Manteremos vocês informados. Vamos decidir tanto com base no desempenho quanto nas capacitações qualitativas, como o modo de trabalhar em equipe".

Mark Loehr, diretor-gerente da Salomon Smith Barney, disse-me que os empregados do segundo grupo "tornaram-se mais produtivos, porque estavam excitados diante do potencial da situação. E sabiam que, mesmo que acabassem sem o emprego, a decisão teria sido justa". Mas, no primeiro grupo, "todos ficaram desmotivados. O que entenderam foi "não estou sendo tratado com justiça". Ficaram amargurados, desmoralizados. As pessoas diziam: "Nem sei se quero trabalhar mais com esse cretino, muito menos nessa companhia". Alguns dos melhores talentos deixaram a empresa, o que não aconteceu no outro grupo.

A arte da influência pressupõe lidar com as emoções de outras pessoas. Nesse sentido, os dois chefes de departamento exerceram influência - só que em direções opostas. Os profissionais de primeira grandeza têm o dom de emitir sinais emocionais, que os tornam comunicadores poderosos, capazes de conduzir uma audiência. Em suma, são líderes.

  • As emoções são contagiantes

É perfeitamente natural que influenciemos o estado emocional de outra pessoa, para melhor ou para pior. Fazemos isso o tempo todo, "pegando" emoções uns dos outros, como se fossem algum tipo de virus social. Essa troca emocional constitui uma economia interpessoal invisível, parte de toda interação humana. O que é válido para a troca íntima que ocorre numa sessão de psicoterapia não é menos verdadeiro no chão da fábrica, na sala de reuniões da diretoria ou na estufa emocional da vida de escritório. E, se transmitimos estados de ânimo com tanta facilidade, é porque eles podem ser sinais vitais para a sobrevivência. Nossas emoções nos dizem em que devemos nos concentrar ou quando agir. As emoções são mecanismos que funcionam como avisos, convites, alarmes.

Num bando humano primitivo, "a disseminação do medo de pessoa para pessoa" era um sinal de alarme. Fazia com que a atenção de todos rapidamente se concentrasse num perigo iminente, como um tigre de tocaia. Hoje em dia, o mesmo mecanismo coletivo funciona sempre que se espalha a notícia de uma queda alarmante nas vendas ou de uma onda de demissões que se aproxima. Cada pessoa na cadeia de comunicação aciona o mesmo estado emocional subliminar na pessoa seguinte, passando adiante, dessa maneira, a mensagem de alerta. Como um sistema de sinalização, as emoções não necessitam de palavras. De modos sutis (ou não tão sutis), cada qual faz com que o outro se sinta melhor(ou pior), como parte de qualquer contato que tenhamos. Cada encontro pode ser pesado segundo uma escala que vai da intoxicação à nutrição, em termos emocionais. Embora essa operação seja na maior parte invisível, pode trazer enormes benefícios para uma empresa ou para o tom da vida organizacional.

  • Como lidar com as emoções dos outros

Final de um dia úmido, longo e cansativo no Walt Disney World. Um ônibus lotado de pais e crianças começa o trajeto de 20 minutos de volta para o hotel. As crianças (e seus pais) estão muito agitadas e irritadiças. O motorista do ônibus, então, começou a cantar uma música do filme A Pequena Sereia. Aos poucos, todos foram se acalmando, prestando atenção. Primeiro uma menininha começou a cantar; logo várias outras crianças se juntaram a ela. No final do percurso, todos estavam cantando Círculo sem Fim, de O Rei Leão. Resultado: a viagem de ônibus infernal acabou se transformando num passeio agradável.

Aquele motorista de ônibus sabia muito bem o que estava fazendo. Na verdade, motoristas cantores faze em parte de uma estratégia intencional para ajudar a manter a tranquilidade dos passageiros. Essa estratégia aproveita de forma inteligente o contágio emocional. Para melhor ou pior, fazemos todos parte dos conjuntos de ferramentas emocionais uns dos outros. Estamos sempre acionando os estados emocionais dos outros da mesma maneira que fazem conosco. Esse fato constitui um forte argumento contra a expressão desinibida de sentimentos tóxicos no trabalho. Eles envenenam o poço. No sentido oposto, os sentimentos positivos sobre uma companhia se baseiam, em grande parte, em como as pessoas que representam a empresa nos fazem sentir.

Nas organizações, as pessoas mais eficazes sabem disso intuitivamente. Elas utilizam de forma natural o seu radar emocional para pressentir como os demais estão reagindo. Como comentou comigo Tom Pritzker, presidente da Hyatt Hotels: "Não se pode quantificar a moça da recepção que conquista o cliente com um sorriso, mas pode-se sentir o beneficio disso". Os sorrisos são o sinal emocional que tem o maior efeito contagioso, possuindo um poder quase irresistível de fazer os outros sorrirem de volta. Os mesmos mecanismos do cérebro que estão por trás da empatia e que possibilitam a sintonia emocional também criam o caminho para o contágio emocional. Como observa Howard Friedman, psicólogo na Universidade da Califórnia, em Irvine: "A essência da comunicação eloquente, apaixonada, vibrante parece envolver o uso de expressões faciais, tons de voz, gestos e movimentos do corpo, a fim de transmitir emoções".

  • Influência: utilizar instrumentos eficazes de persuasão

As pessoas com influência:

1- São peritas em persuasão.
2- Fazem a sintonia fina das apresentações para atrair quem as ouve.
3- Usam estratégias complexas, como a influência indireta, para obter consenso e apoio.
4- Orquestram eventos espetaculares a fim de marcar um ponto de vista.

A influência e a persuasão despertam emoções na outra pessoa: respeito pelo poder, paixão por um projeto, entusiasmo por sobrepujar um concorrente ou indignação legítima causada por alguma injustiça. A pessoa competente em influenciar é capaz de captar ou mesmo de antever a reação da platéia à sua mensagem e consegue, de modo eficaz, conduzir todos na direção da meta visada. No campo dessas habilidades, é fundamental ser capaz de notar quando uma argumentação lógica não está surtindo efeito, e quando argumentos mais emocionais podem produzir o impacto desejado.

Essa competência emocional surge repetidamente como uma característica dos que têm desempenho ótimo, especialmente no caso de supervisores, gerentes e executivos. Entretanto, em todos os níveis, é preciso ter uma compreensão sofisticada da influência. Nas posições no nível inicial, quem é excessivamente movido por poder e se preocupa demais em causar um impacto pode tropeçar. Se, por exemplo, alguém que acabou de ser nomeado gerente de vendas tenta impressionar, aparentando um status superior(usar ternos caros ou dizer aos subordinados que não mais o chamem pelo primeiro nome), pode facilmente afastar as pessoas. Os que têm melhor desempenho apelam à razão e aos fatos, argumentam, criam coligações, buscam apoio nos bastidores, dão ênfase às informações-chave, e assim por diante.

Veja um exemplo: um gerente foi encarregado do controle de qualidade de uma grande empresa. A primeira coisa que fez foi mudar o nome de sua função para "serviços de qualidade" numa sutil, mas crucial mudança de enfoque. Ele quis criar a imagem de que não comanda apenas uma entidade policialesca, de controle, mas que dá também uma contribuição técnica. "Agora, podemos acompanhar as queixas dos clientes sobre qualidade sem que o pessoal da produção se coloque logo na defensiva", diz ele. Uma ação espetacular também pode captar a atenção e despertar emoções. Se bem executada, está entre as formas mais eficientes de estratégias de influência. "Espetacular" não quer dizer usar meios visuais fantásticos numa apresentação. Às vezes, o efeito é criado por meios prosaicos. Um vendedor conquistou uma conta passando grande parte de um dia com as mangas arregaçadas, usando um de seus produtos - e isso para consertar uma peça de equipamento comprada de um concorrente. O que fez com que ganhasse a conta foi sua demonstracão "espetacular" do padrão de atendimento com que poderia contar o cliente em potencial.

  • Estabeleça uma conexão

A empatia é fundamental para se exercer influência. É impossível causar um impacto positivo em outras pessoas sem primeiro captar como se sentem. Pessoas com deficiências na leitura das dicas emocionais, e ineptas nas interações sociais, têm sérias dificuldades quando tentam exercer influência. Aptidões para persuasão podem ser vistas num executivo que está tentando recrutar uma mulher para um emprego que exige mudança para outra cidade. Ele sabe que ela adora velejar e por isso lhe mostra a marina local. Ou tira partido do gosto do marido por equitação, apresentando-o a amigos que praticam esse esporte, de modo que ele também estará de acordo com a mudança.

A persuasão é azeitada por meio da identificação de um vínculo ou de algo em comum. Devotar tempo para estabelecer esse elemento não é um desvio e sim uma providência essencial. Uma declaração feita por um executivo distante e praticamente invisível pode ter menos poder imediato de persuasão do que a mesma mensagem quando transmitida por alguém com quem os trabalhadores têm contato diário. Uma das estratégias para disseminar mudanças numa grande organização e muito dispersa consiste em utilizar redes de líderes locais: aqueles conhecidos por todos, que todos respeitam e de quem gostam.

No nível mais alto de eficácia, os executivos influentes recorrem a estratégias indiretas, de modo que sua atuação torna-se praticamente invisível. Eles fazem com que uma terceira pessoa desenvolva a argumentação crucial, estabelecendo as cadeias de influência; montam nos bastidores coligações de apoio; ou moldam a apresentação das informações de maneira sutil. Assim, todos chegam, com facilidade e tranquilidade, ao consenso desejado. Embora a prática demonstre que o consenso é crucial, isso é ignorado de forma surpreendente. A principal razão para o fracasso da adoção de decisões estratégicas, segundo uma pesquisa com 356 companhias americanas, é o fato de de;o e muito dispersa consiste em utilizar redes de líderes locais: aqueles conhecidos por todos, que todos respeitam e de quem gostam.

No nível mais alto de eficácia, os executivos influentes recorrem a estratégias indiretas, de modo que sua atuação torna-se praticamente invisível. Eles fazem com que uma terceira pessoa desenvolva a argumentação crucial, estabelecendo as cadeias de influência; montam nos bastidores coligações de apoio; ou moldam a apresentação das informações de maneira sutil. Assim, todos chegam, com facilidade e tranquilidade, ao consenso desejado. Embora a prática demonstre que o consenso é crucial, isso é ignorado de forma surpreendente. A principal razão para o fracasso da adoção de decisões estratégicas, segundo uma pesquisa com 356 companhias americanas, é o fato de que os executivos mais importantes são autoritários e tentam impor suas idéias em vez de buscar o consenso. Quando a conduta autoritária foi adotada, em 58% dos casos o resultado foi o fracasso. Entretanto, quando os executivos consultaram seus colegas, a fim de repensar suas prioridades de longo prazo, os planos estratégicos foram adotados em 96% das vezes. Como diz Paul McNutt, professor de administração de empresas da Universidade Estadual de Ohio e responsável pelo estudo: "Quando se envolvem as pessoas em pelo menos alguns dos passos do processo, elas se tornam missionárias do dirigente".

  • Quando não se consegue convencer

As pessoas que, apesar de suas boas intenções, não conseguem se conectar emocionalmente com sua audiência, caem para o nível mais baixo da hierarquia na competência para influenciar pessoas. Também podem errar os que abusam dos efeitos persuasivos, de transparências sofisticadas ou de elegantes análises estatísticas de dados. É preciso conseguir o engajamento emocional da audiência, mas os expositores medíocres raramente vão além da árida ladainha de fatos, mesmo quando apresentados com espalhafato, e jamais levam em conta a temperatura emocional da platéia. Sem uma leitura exata de como os ouvintes estão absorvendo uma idéia, ela corre o perigo de cair em ouvidos surdos, indiferentes ou mesmo hostis.

Por mais brilhante que alguém possa ser do ponto de vista intelectual, esse brilho será invisível se ele não for persuasivo. Isso se aplica sobretudo nos campos em que o sucesso requer grande capacidade cognitiva, como engenharia e ciências exatas, medicina e direito, bem como, de forma geral, carreiras executivas. Conforme comentou comigo o diretor de pesquisas de uma das maiores corretoras de valores de Wall Street, "para entrar no nosso negócio, o sujeito tem de ser muito bom com números. Porém, para fazer com que as coisas aconteçam, só isso não basta. Ele precisa ser capaz de persuadir".

  • Dentre os sinais de deficiência na capacidade de persuasão estão:

1- Impossibilidade de montar uma coligação ou de obter aceitação.
2- Utilização excessiva de uma estratégia já conhecida, em vez de optar pela que seja a melhor para a ocasião.
3- Teimosa insistência num ponto de vista, independentemente da reação causada.
4- Ser ignorado ou deixar de inspirar interesse.
5- Causar um impacto negativo.

  • Comunicação: ouvir abertamente e enviar mensagens convenientes

As pessoas com essa competência:

1- Fazem bem o "toma lá, dá cá", captando as dicas emocionais para adequar suas mensagens.
2- Lidam de forma direta com as questões difíceis.
3- Ouvem bem, buscando a compreensão mútua, e se dispõem plenamente a compartilhar informações.
4- Incentivam a comunicação desimpedida e se mantêm receptivas tanto às boas quanto às más noticias.

Para Bill Gates, da Microsoft, é um endereço eletrônico. Para Martin Edelston, presidente da Boardrom Inc., é uma caixa de sugestões do velho estilo. E para Jerry Kalov, diretor executivo da Cobra Electronics, é um número de ramal telefônico que só seus empregados conhecem. Qualquer chamada para esse número confidencial é prioritária e ele atende sempre que o aparelho toca. Cada um desses canais de comunicação representa urna maneira de solucionar o dilema de todo chefe: "Será que estão me dizendo só o que eles querem que eu ouça em vez daquilo que necessito saber?" Kalov teve a idéia da sua linha telefônica muito antes de se tomar um executivo. Ele recorda que muitas vezes tinha coisas que queria dizer, mas seu chefe imediato não deixava, porque queria o crédito só para ele. Ou, quem sabe, não estivesse de acordo com Kalov. Mas ele achava que tinha boas idéias ou coisas úteis para dizer, mas não conseguia ser ouvido. "Quem sabe de onde virá a próxima idéia brilhante?", diz Kalov.

Kalov acrescenta que a linha telefônica dá melhor resultado do que administrar andando pelo local de trabalho. As pessoas podem ficar intimidadas por serem vistas falando com o executivo principal ou podem até mesmo ser tímidas demais para se dirigirem a ele. A linha telefônica proporciona discrição e sigilo. Isso permite uma comunicação desimpedida, e até mesmo audaciosa. Esses canais livres compensam. Um bilhete na caixa de sugestões de Edelston, escrito por um empregado de escalão inferior, alguém que normalmente jamais falaria com ele, permitiu à companhia economizar meio milhão de dólares por ano. Criar uma atmosfera de abertura não é um gesto trivial. A maior queixa dos trabalhadores americanos é a pouca comunicação com a gerência. Dois terços deles dizem que isso os impede de render o máximo no trabalho. Mark Loehr, diretor-gerente da Salomon Smith Barney, comentou comigo: "Eu diria que, quando se estabelece uma comunicação aberta, abre-se a possibilidade de obter o melhor das pessoas, sua energia, sua criatividade. Quando não se faz isso, elas se sentem apenas como dentes de uma engrenagem, tolhidas e infelizes".

  • Estado de ânimo e intenção

Manter sob controle as próprias emoções também é essencial para uma boa comunicação. Um estudo com 130 executivos constatou que a maneira como as pessoas lidavam com suas emoções determinava o quanto quem estava ao redor queria ou não tratar com elas. A serenidade e a paciência mostraram-se essenciais para lidar com colegas e subordinados. Analogamente, os chefes preferiam lidar com empregados que não fossem excessivamente agressivos. Não importa qual seja

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