A morte do currículo


Com o uso da tecnologia capaz de processar uma quantidade exorbitante de dados, conhecida como big data, grandes empresas tentam incorporar ciência a processos tradicionais de RH.

Revista Exame - por Patrícia Ikeda

PATRICIA IKEDA

Para cada vaga aberta em se quadro de execu­tivos, a equipe de recruta­mento do Grupo Votoran­tim demora, em média, de sete a dez dias para fazer a seleção das centenas de currículos recebidos. Mas desde o ano passado, como alternativa para acelerar o processo, eles decidi­ram introduzir uma novidade - usar em paralelo um software capaz de processar de uma só vez o perfil de 12 milhões de profissionais existentes na rede social Linkedln. A triagem per­mite escolher perfis específicos por meio de 30 filtros - como a trajetória acadêmica, as áreas de interesse, os idiomas fluentes e as habilidades -, que ajudam a refinar a busca dos me­lhores candidatos. Mais do que isso, o sistema permite obter informações demográficas da própria base de fun­cionários do grupo - de quais empre­sas eles vieram e para onde vão os que deixam a companhia. "Um banco de currículo tradicional e estático não é mais suficiente para disputar gente qualificada", afirma Paula Giannetti, gerente de captação de talentos do Grupo Votorantim.

big data, jargão em inglês para a tecnologia capaz de cruzar um núme­ro exorbitante de dados, vem transfor­mando diversas decisões de negócios ao revelar padrões comportamentais e tendências. Agora, essa ciência ana­lítica avança também nos recursos humanos - seja para contratar, seja para promover. Para seus defensores, trata-se de uma maneira de se livrar de algumas limitações da análise tra­dicional - em tese sujeita a fatores incontroláveis, como a subjetividade dos avaliadores. "O big data nos per­mite quantificar o valor da colabora­ção dos funcionários de uma forma antes inconcebível", diz o especialista americano em gestão Ben Waber, pes­quisador do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). "Se as pes­soas aprenderam alguma coisa nas últimas décadas, foi que usar dados para construir organizações é melhor do que seguir instintos."

As vantagens do uso da tecnologia não se resumem à velocidade, mas en­globam também a precisão no proces­so de recrutamento. O Google, por exemplo, resolveu colocar à prova sua seleção de currículos ao criar um pro­jeto chamado Janus, em 2010. A pri­meira etapa foi analisar informações de funcionários já contratados. Dali foram identificadas palavras-chaves comuns entre eles, como a universida­de, as experiências anteriores e os pro­jetos desenvolvidos. Em seguida, o Google buscou características seme­lhantes na base de 1 milhão de currí­culos que já haviam sido excluídos do processo seletivo naquele ano. Por meio dessa repescagem, foram esco­lhidos potenciais candidatos, subme­tidos novamente a um processo sele­tivo. Desse grupo, foram contratadas 150 pessoas. "A fórmula matemática ajudou na precisão do recrutamento e excluiu essa margem de erro", afir­mou Brian Ong, gerente da área de recrutamento do Google, numa con­ferência de recursos humanos. Ao cruzar informações sobre as contra­tações mais bem-sucedidas, a empre­sa descobriu que o número ideal de entrevistas a fazer antes de contratar um funcionário é quatro. Além de usar a tecnologia para recrutar, o Google desenvolveu maneiras de processar dados de seus funcionários para pre­venir a rotatividade entre eles. Uma das descobertas foi que mulheres com filhos têm duas vezes mais chance de deixar a empresa. Em resposta, a com­panhia ampliou alguns benefícios. Por exemplo, em sua sede, na Califórnia, estendeu a licença-maternidade de sete para 12 semanas.

• Empurrão da tecnologia

O big data também pode ajudar a for­mar times de trabalho. É o que faz a petrolífera anglo-holandesa Shell, que criou um projeto para identificar pro­fissionais criativos por meio de um jogo eletrônico desenvolvido pela em­presa americana Knack. O jogo Wasabi Waiter simula o funcionamento de um restaurante japonês em que o jogador deve escolher os pratos que servirá de acordo com a expressão facial dos clientes. Profissionais da área de ino­vação da Shell testaram o jogo, que é capaz de coletar uma enorme quanti­dade de dados, como a velocidade em executar tarefas. Ao cruzar o padrão comportamental dos funcionários com o desempenho deles na Shell, tornou-se possível identificar as ca­racterísticas de quem tem mais chan­ce de trazer resultados. Segundo exe­cutivos da empresa, em apenas 15 minutos de jogo é possível identificá­-Ias. "É a maneira mais imparcial e efi­ciente para reconhecer os melhores entre os milhares de funcionários de grandes empresas", afirma Guy Halfteck, fundador do Knack.

Por vezes, a tecnologia serve para comprovar que processos sem tec­nologia alguma também funcionam. Pesquisadores da Universidade Yale, nos Estados Unidos, cruzaram infor­mações da produtividade de profis­sionais de nove companhias. E des­cobriram que os candidatos indica­dos por outros funcionários são 25% mais rentáveis do que aqueles que ocuparam o cargo por meio de um processo seletivo. Em certos casos, nada substitui o olho no olho.

• Ajuda eletrônica

Como as empresas usam a tecnologia para substituir métodos convencionais nos processos de RH.

1 - Para contratar: O Grupo Votorantim demorava de sete a dez dias para selecionar currículos manualmente. Desde agosto, com um sistema eletr& ônico de triagem, os candidatos são filtrados na mesma hora.

2 - Para identificar os melhores: Desde setembro, a petrolífera Shell usa um jogo para identificar os funcionários mais criativos. Antes, o processo era baseado apenas em práticas tradicionais, como entrevistas e histórico profissional.

3 - Para prevenir a rotatividade: Com algoritmos, o Google identificou que mulheres que se tornam mães têm o dobro de chance de sair da empresa. Assim, criou benefícios como ampliar a licença-maternidade. 

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