A Nova Liderança


Não basta ter talentos supostamente inatos - como inteligência e carisma. É desejável que o líder moderno seja flexível, adapte-se às características do grupo e desperte nos colegas o desejo de cooperação, sem imposições ou arbitrariedades.

Revista Mente&Cérebro - por Stephen D. Reicher, S. Alexander Haslam e Michael J. Platow

Características como carisma, inteligência e empatia sempre foram consideradas fundamentais para o exercício do comando eficaz. Durante muitos anos especialistas afirmaram que bons líderes teriam talentos inatos, usados para conquistar seguidores e despertar o entusiasmo da equipe ou conseguir obediência. Essas teorias sugeriam que pessoas com perfil de líder poderiam ser bem-sucedidas em qualquer situação.

Nos últimos anos, porém, vem surgindo uma nova imagem de liderança. Em vez de simplesmente desfrutar o "dom" da autoridade inata, os líderes contemporâneos precisam se esforçar para entender valores e opiniões das pessoas que pretendem comandar, se quiserem estabelecer relações produtivas. Essa conduta permite compreender o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo. O conceito de liderança, portanto, está relacionado à capacidade de direcionar os interesses do grupo onde se está inserido, e não à obediência em troca de recompensas ou obtida com punições; os mais hábeis não são os que conseguem impor o que pensam, mas sim aqueles que despertam nos colegas o desejo de cooperação, em vez de imposição. Para ganhar credibilidade, os líderes de hoje devem se posicionar na equipe, não acima dela.

Segundo essa nova abordagem, não é possível determinar um conjunto de traços de personalidade que garantam a boa liderança; as características desejáveis de um líder dependem da natureza do grupo. Pesquisas recentes revelam, porém, que a maioria das empresas ainda levam em conta o conceito antigo, segundo o qual pessoas em postos de comando devem trabalhar para "moldar" a identidade do grupo subalterno de acordo com os próprios interesses.

Salvador da Pátria

Há quase 100 anos o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) introduziu a noção de "liderança carismática". Para Weber, que, esse seria o tipo ideal de pessoa para reagir aos danos provocados pela emergente sociedade industrial. Ele acreditava que sem um líder capaz de seduzir as massas, "não é o florescimento do verão que, se encontra diante de nós, mas sim uma noite polar de gélida escuridão e dificuldades". Desde então, a noção de carisma oscilou entre positiva e prejudicial, conforme o contexto histórico.

Após a Primeira Guerra Mundial, muitos teóricos continuaram se referindo a líderes eminentes como salvadores. Com o surgimento de correntes como o nazismo e o fascismo e, consequentemente, a Segunda Guerra, entretanto, estudiosos passaram a questionar o conceito de que traços de personalidade determinam a eficácia e a eficiência do comando. Surgiram teorias sobre "modelos de contingência", segundo as quais o contexto determina o tipo de líder adequado. Nas décadas de 60 e 70, o psicólogo Fred Fiedler, da Universidade de Washington, sugeriu que "o segredo da boa liderança reside em descobrir a combinação perfeita entre o indivíduo e o desafio que confronta". Para cada aspirante a líder haveria um contexto ideal e para cada desafio de comando, o candidato perfeito. Essa teoria aqueceu o mercado de livros e conferências com gurus de negócios e embasou as táticas usadas pelos headhunters, os caçadores de talento do mundo corporativo.

Na prática, esses modelos resultaram no reaparecimento do líder carismático de Weber. No fim dos anos 70, o historiador americano James MacGregor Burns retomou o conceito de que apenas uma pessoa com atributos específicos é capaz de realizar transformações estruturais nas organizações e na sociedade.

A definição de liderança, portanto, vem oscilando ao longo dos anos entre a idéia de que a pessoa com certos talentos desempenha o comando independentemente das circunstâncias e a outra, de que o contexto define o coordenador. A liderança forte, contudo, surge da relação simbiótica entre líderes e seguidores e exige o conhecimento de conceitos de psicologia de grupo.

Na década de 70, os psicólogos Henri Tajfel e John C. Turner, da universidade de Bristol, Inglaterra, realizaram estudos sobre a influência dos grupos na constituição e reestruração do psiquismo. Segundo os pesquisadores, é a percepção de uma "identidade social", a convicção de que pertencem a um grupo que permite às pessoas agir como membros uma coletividade, possibilitando consenso em relação a prioridades a coordenação de esforços em busca de metas partilhadas. Para o psicólogo Bernard Bass, professor da Universidade de Binghamton (Estados Unidos), a eficiência do mando se confirma quando as pessoas se sentem parte de uma equipe levam para a dimensão individual interesses da coletividade.

O conceito de identidade social nos permite compreender a transformação das estratégias de governantes a partir do século XIX. O historiador britânico Tim Blanning, da Univesidade de Cambridge, explica que, as sociedades em que os indivíduos não se sentem parte de uma nação, o mando é exercido por meio de decisões arbitrárias. Os antigos monarcas europeus, por exemplo, conseguiam controle sobre a população com medidas autoritárias. Segundo o professor, quando as pessoas se identificam como coletividade, os governantes precisam representar e personificar a identidade nacional. Blanning destaca a o caso do rei francês Luís XVI, executado em 1793, como exemplo de ausência de sintonia entre líder e nação.

Estudo realizado em prisões americanas mostrou o papel da identificação social no exercício de comando. Foram designados voluntários para atuar em dois grupos: de prisioneiros e de guardas. Entre os detentos, surgiram lideranças representativas. A identidade compartilhada, baseada no desejo comum de resistir à autoridade policial, permitiu o desempenho de comando eficaz. Já entre os guardas, sem identidade de grupo, nenhum líder se destacou, em parte porque alguns se sentiam desconfortáveis ao ocupar posição de autoridade.

Líderes eficazes são protótipos do grupo e, ao mesmo tempo, expressam comportamentos que os diferenciam dos outros. Em 11 de setembro de 2001, quando George W. Bush fez seu pronunciamento aos americanos após o ataque ao World Trade Center, usou expressões que reforçavam o sentimento de nação, a idéia de um inimigo comum, comprometendo-se a "encontrar e punir os sujeitos que cometeram esse ato". Independentemente dos descalabros que tenha cometido depois, na ocasião Bush solidificou sua posição, e os índices de popularidade e aprovação de sua gestão subiram nos meses seguintes ao ataque. O uso da linguagem coloquial favorece a identificação com o cidadão comum. Ao afirmar que "os Estados Unidos estão sob ataque", Bush investia na identidade de um povo carente de um líder que o representasse.

Nesse processo, a imagem interfere de forma significativa na identificação, e cada detalhe da aparência tem papel decisivo. O líder palestino Yasser Arafat(1929-2004), por exemplo, adotou o turbante usado pelos camponeses para se aproximar de seu povo. O primeiro governador geral do Paquistão, Muhammad Ali Jinnah (1876-1948), vestia trajes com distintivos de várias regiões do país, sugerindo uma recém-unificada identidade nacional e posicionando-se como símbolo dela.

Apenas governantes?

Uma profunda ambivalênda em relação ao conceito de liderança permeia o pensamento contemporâneo. A definição se alterna ao longo dos anos, conforme o contexto social e histórico. As ações do ditador alemão Adolf Hitler reforçaram a divisão de opiniões a respeito de líderes fortes: de salvadores da humanidade a ameaça à segurança. A revisão da história mostra que o surgimento de "grandes homens", em vez de ser comemorado, deve ser visto com cautela. Apesar dessa dicotomia, as conclusões de nossas pesquisas indicam que governantes não são necessariamente líderes. A exemplo dos antigos monarcas, ditadores podem influenciar o comportamento das pessoas usando repressão ou recompensas para assegurar o consentimento ou forçar obediência. Esse resultado, entretanto, só se mantém sob vigilância - pelo controle do chefe sobre seus empregados ou pelo uso de forças militares, por exemplo. Tal estratégia funciona contra a vontade dos membros do grupo. Bem diferente disso, liderança pressupõe capacidade de motivar pessoas a agir em harmonia, em busca de idéias comuns. Sob esse tipo de coordenação, o grupo se mostra eficiente, independentemente de observação e controle.

Contraste Financeiro

Esses exemplos corroboram a idéia de que comportamentos têm de se afinar com a cultura do grupo liderado. Até mesmo a inteligência pode ter sua necessidade questionada em determinadas situações. Muitas vezes, ser realista ou confiável é mais importante que se mostrar inteligente. Parecer "esperto" demais compromete a credibilidade perante a coletividade, em alguns casos.

Os seguidores podem repudiar certos traços de personalidade que, em outra situação, seriam desejáveis. Em estudo publicado em 2000, em conjunto com Turner, identificamos esse comportamento em estudantes de administração. Separados em grupos e convidados a relacionar características ideais para o líder, com frequência eles elegiam valores opostos ao da equipe adversária. Se o comando dos oponenntes era exercido por alguém inteligente, esse traço era pouco valorizado na escolha de seu próprio líder.

Outro fator capaz de comprometer o exercício da liderança é o contraste financeiro. O banqueiro americano J. P. Morgan (1837-1913) afirmou que empresas com dificuldades para atingir objetivos normalmente têm em comum o fato de pagar altos salários a um ou dois profissionais em posição de comando.

Em pesquisa realizada em 2004, formamos três equipes e determinamos diferentes formas de remuneração: num dos grupos todos recebiam os mesmos valores; nos outros, o salário do líder correspondia ao dobro e ao triplo do dos demais. Embora a diferenciação não tenha afetado os esforços dos coordenadores, o rendimento dos membros da equipe caía de maneira significativa e sob condições de desigualdade mais acentuada. O pesquisador americano Peter F. Drucker, professor de administração da Universidade Claremont Graduate, afirmou no livro As fronteiras da administração, de 1986: "Salários muito altos no topo abalam a equipe, que passa a considerar o próprio gerente como adversário, em vez de colega. Essa estratégia apaga qualquer disposição das pessoas em pensar coletivamente e se esforçar para algo além do próprio interesse imediato".

A diferença de remuneração pode ser vista pelos integrantes da equipe como injusta. O conceito de comando ético, em geral, está relacionado à capacidade de se sacrificar pelos outros e não obter vantagens individuais. Mahatma Gandhi (1869-1948) costuma ser citado como exemplo: conquistou admiradores em todo o mundo usando vestimenta de aldeão indiano, como símbolo de sua recusa a bens materiais.

Em 1997, desenvolvemos um experimento com gestores de um conselho de saúde na Nova Zelândia. O equipamento usado para tratamento de doença renal era partilhado por dois pacientes. Quando um deles era estrangeiro, as pessoas demonstraram maior afinidade com o gestor que destinasse mais tempo de diálise ao neozelandês, ou seja, aquele que privilegiou o paciente com quem tinham alguma identidade. Atitudes discriminatórias, entretanto, nem sempre são bem recebidas: se o grupo defende, por exemplo, conceitos como igualdade, solidariedade e justiça, sua conduta, e consequentemente a de seu líder, deve ser ideologicamente compatível. Liderar de forma eficaz, portanto, implica escolher ações que o grupo considera legítimas. Evidentemente, não se trata simplesmente de acatar normas da equipe. É preciso, muitas vezes, defini-las. Qualquer um com a tarefa de mobilizar pessoas - seja para levá-las &ag envolvemos um experimento com gestores de um conselho de saúde na Nova Zelândia. O equipamento usado para tratamento de doença renal era partilhado por dois pacientes. Quando um deles era estrangeiro, as pessoas demonstraram maior afinidade com o gestor que destinasse mais tempo de diálise ao neozelandês, ou seja, aquele que privilegiou o paciente com quem tinham alguma identidade. Atitudes discriminatórias, entretanto, nem sempre são bem recebidas: se o grupo defende, por exemplo, conceitos como igualdade, solidariedade e justiça, sua conduta, e consequentemente a de seu líder, deve ser ideologicamente compatível. Liderar de forma eficaz, portanto, implica escolher ações que o grupo considera legítimas. Evidentemente, não se trata simplesmente de acatar normas da equipe. É preciso, muitas vezes, defini-las. Qualquer um com a tarefa de mobilizar pessoas - seja para levá-las às urnas, motivá-las no escritório ou convencê-las a protestar contra injustiças - precisa de habilidades retóricas.

Os líderes mais eficazes definem a identidade social de seu grupo para que seja compatível com as ações que planeja promover. Durante o processo de unificação dos estados e libertação dos escravos, o presidente americano Abraham Lincoln(1809-1865) iniciou um de seus discursos falando em igualdade: "Há 87 anos, nossos pais deram origem neste continente a uma nova nação, concebida na liberdade e dedicada ao princípio de que todos os homens nascem iguais". A idéia era reunir as pessoas em torno de seus objetivos políticos remetendo-as a uma identidade comum. Lincoln elevou o princípio da igualdade a uma posição de suprema importância e fez dela a base da identidade americana. Essa remodelação permitiu ao então presidente conquistar apoio ao projeto de libertação de escravos.

O líder não apenas resgata identidades, mas leva os seguidores a vivenciá-las, O que pode permitir intervenções revolucionárias em equipes, em organizações e na sociedade. Mas se o elemento comum proposto para o grupo estiver fora de sintonia com a realidade, será descartado em favor de alternativas mais viáveis.

A criação de rituais e símbolos para reproduzir o sentido de identificação exerce papel fundamental na preservação do grupo. A historiadora francesa Mona Ozouf, diretora do Centro Nacional de Pesquisa Científica da França, destaca a invenção de um conjunto de eventos para simbolizar o país, baseados nos ideais da Revolução Francesa: liberdade, igualdade e fraternidade. Em contraste, o ditador alemão Adolf Hitler atuava nos comícios de forma a reforçar o autoritarismo. Ele iniciava o evento em meio à massa, para, no momento estratégico, ascender a um pódio, do qual falava à população, em posição de superioridade.

A eficácia de um líder não depende apenas de suas ações; o papel dos liderados é decisivo, sobretudo em relação à forma como veem a figura de autoridade: consideram-na como um deles embora reconheçam seu destaque? São atraídos por suas visões e opiniões? Participam de rituais, cerimônias e adotam símbolos do empreendimento? Líderes e seguidores precisam partilhar uma identidade que direcione a ação conjunta. Nessa busca, a divisão de responsabilidades pode variar. Em situações autoritárias, os líderes podem reclamar controle total e punir qualquer um que discorde. Em situações democráticas, envolvem a população num diálogo sobre a própria identidade e os objetivos comuns. Seja qual for o caso, o desenvolvimento de uma identificação social compartilhada é a base da liderança influente e criativa.

Conceitos-Chave

  1. Vem surgindo nos últimos anos uma nova imagem de líder que leva em conta os valores e as opiniões das pessoas com quem pretende estabelecer uma relação produtiva.
  2. Essa nova conduta permite compreender melhor o funcionamento do grupo, o que resulta em intervenções mais eficazes, sobretudo a longo prazo.
  3. Liderar de forma competente implica escolher ações que o grupo considera legítimas. Evidentemente, não se trata simplesmente de acatar normas da equipe. É preciso, muitas vezes, ajudar a defini-las. Flexibilidade e empatia são palavras-chave.

Os Autores

STEPHEN D. REICHER é professor de psicologia social da Universidade de St. Andrews, Escócia.
S. ALEXANDER HASLAM é professor de psicologia social da Universidade de Exeter, Inglaterra.
MICHAEL J. PLATOW é professor de psicologia da Universidade Nacional Australiana. Eles são co-autores do livro The new psychology of leadership.

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