A vida sem poder


O escritor Moisés Naim, autor de o Fim do Poder, enumera quatro atitudes para adotar nesses novos tempos.

Revista Época Negócios - por David Cohen

O escritor Moisés Naim chega 15 minutos atrasado para o encontro, no lobby do hotel em que se hospedou em sua visita a São Paulo. O motivo do atraso - recebeu um telefonema urgente, informando que acabara de despontar o primeiro dente de sua primeira neta - não só o deixa de bom humor como é um excelente exemplo da tese que sustenta seu livro, O Fim do Poder, que veio lançar no Brasil. Naim afirma que as mudanças no mundo, e o consequente abalo em todas as estruturas de poder, se devem a três fenômenos interligados: o Mais (sua neta de 1 ano é uma representante de um mundo com muito mais jovens, mais urbanos, com muito mais objetos à disposição, mais informação, mais desejos, mais tudo); a Mobilidade (sua neta, filha de venezuelanos que imigraram para os Estados Unidos, é novamente um exemplo); e a Mentalidade (há uma geração, o surgimento de um dente de bebê não seria notícia em uma conversa de trabalho). Esses três fatores, sustenta Naím, ajudam a explicar do Tea party ao mensalão, dos protestos de rua no Brasil à elevada rotatividade de executivos-chefes, do fim da Kodak aos conflitos na mesa de jantar da sua casa. Naím é um exímio observador do poder, por formação e proximidade. Ex-ministro da Indústria e Comércio e ex-presidente do Banco Central da Venezuela (na era pré-Chávez), ex-editor da prestigiada revista Foreign Policy, ex-reitor da principal escola de negócios da Venezuela, doutorado pelo MIT, associado à ONG Carnegie Endowment for International Peace e colunista em várias publicações, ele avalia que o poder está em crise, em toda parte. Com o sucesso de seu livro, foi chamado por várias organizações - religiosas, militares, de negócios, políticas - para ajudar a entender os desafios que elas enfrentam. Essas conversas, diz, serão a base de seu próximo livro, um manual de sobrevivência num mundo sem hegemonias. Ele adianta seus principais argumentos nesta entrevista.

• Nas suas explicações para o fim do poder, o senhor não citou a tecnologia e o aumento das conexões no mundo atual...

Esses fenômenos estão capturados no fator mobilidade. Quando alguém pergunta o que mudou no mundo, a principal resposta é internet. Eu digo sim, internet é muito importante. Mas é uma tecnologia. Um instrumento. Muito mais interessante é entender a motivação e o sentido do uso dessa tecnologia.
Há muito mais razões para as mudanças. Como há muitas, para simplificar a explicação e torná-Ia fácil de recordar, usei três categorias que começam com "m": mais, mobilidade e mentalidade.

• O que é o mais?

Tudo. Há mais de tudo. Já somos 7 bilhões de pessoas, e chegaremos a 9 bilhões em 20 anos. Mais gente, mais jovem, mais urbana. Somos mais próperos. Mas também há mais partidos políticos, mais tecnologia, mais comida, mais livros, mais qualquer coisa.

• Esse mais que se move e que muda de mentalidade faz com que o poder se desestruture...

O poderoso é poderoso porque tem barreiras que o protegem. Mas a revolução do mais faz com que as barreiras sejam ultrapassadas. A da mobilidade permite dar a volta pelas barreiras. E a da mentalidade as corrói.

• Como lidar com essa decadência do poder?

Primeiro, deve-se ter em mente que essas tendências que eu descrevo são boas. É um mundo melhor, com mais possibilidades. Dois jovens podem montar hoje uma empresa que vai se tornar global, rapidamente. A única. área perigosa é a política nacional. Há dois perigos: a anarquia e a vetocracia. Na anarquia, todo mundo tem um pouco de poder e ninguém consegue nada. E a vetocracia se vê em muitos países, incluindo o Brasil. Muitos atores que não têm poder para levar a cabo uma estratégia, mas tem o suficiente para estragar o caminho dos outros. Nos Estados Unidos acabamos de ver isso, o Tea Party conseguiu fechar o governo.

• O mensalão, no Brasil, tem a ver com essa facilidade de bloquear estratégias?

Sim, sem dúvida. Foi um recurso para não ter de lidar com o poder de veto de partidos pequenos. Mas é preciso dizer que este é um ato criminoso. Não podemos aceitar essa estratégia.

• A vida ficou mais complicada. não?

Sim. Há mais competição. Em todos os âmbitos. Na família, no trabalho, na economia. nas relações. Antes, quem mandava eram os velhos. Experimente, na sua casa, dizer "vai ser assim porque eu estou dizendo que é assim". Não funciona mais. Na empresa é a mesma coisa.

• Alguns meses atrás, nós fizemos uma reportagem de capa dizendo que a liderança não funciona mais na empresas.                                                                                                                                                  

Então estamos na mesma frequência. Se você é competente, não quer trabalhar com um tirano. O autoritarismo se torna uma desvantagem competitiva.

• Está certo, o senhor diagnosticou o problema. Est&aac cute; cada vez mais difíciI exercer o poder. O que fazer?

Meu próximo livro é sobre corno viver e prosperar num mundo assim. Depois de escrever o livro, fui convidado por um grupo de cardeais, por uma das maiores empresas de petróleo do mundo, pelos líderes de uma das maiores forças armadas do mundo, pelos chefes de um dos bancos mais ricos do mundo. Todos com essa pergunta... E eu começo a ter ideias.

• Quais são?

A primeira é: cuidado com ser bom demais no que você faz. No mundo da hipercompetição, se você quer ter êxito, tem de ser absolutamente especializado, focalizado. Só que isso faz com que você perca a visão periférica. Cuidado com isso, porque o seu competidor talvez não saia da mesma área em que
você está. A Kodak foi ultrapassada por empresas de outra área. A (presidente) Dilma Rousseff nunca imaginou os protestos. O micropoder das ruas estava fora de sua visão periférica. O mesmo acontece na Ucrânia, agora. O pessoal da Anheuser-Busch nunca imaginou que seria comprado por um brasileiro. A gente da siderúrgica Arcelor nunca imaginou que seria comprada por um hindu. E agora se chama ArcelorMittal. A gente da AT&T nunca imaginou que um de seus competidores ia ser o Skype.

• O que mais?

A segunda percepção é: cuidado com o tamanho. Escala é necessária, mas a velocidade é tão importante quanto. O terceiro tema é entender que você vive num mundo de fracos. Uma empresa, por exemplo. Antes, o dono sentava com o líder sindical e negociava. Hoje, o chefe de sindicato não tem como garantir que o acordo vai ser seguido. Não quero dizer que não haja empresas poderosas.
Mas elas têm hoje em dia mais limites. O quarto tema é a vetocracia. Ela é muito frequente no mundo das empresas. Há muitos protagonistas: bancos, fornecedores, canais de distribuição, competidores novos, sindicatos, ONGs e ativistas sociais, governo, facções dentro do seu grupo de gerentes. Nenhum desses atores tem mais poder que você. Mas eles têm o poder de veto.

• o que isso significa no nfvel individual?

A má notícia é que há mais competição. A boa é que você pode chegar a ser o melhor do mundo, não importa de onde venha. Se você trabalha duro e tem sorte - sorte é importante -, tem muito mais oportunidades que antigamente..

 

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