Administração do tempo: continuar ou desistir?


Deixar de lado objetivos de longo prazo para se concentrar apenas nas questõe imediatas ou insistir em projetos fracassados, por receio de abandoná-los, pode ser desastroso; o desafio é saber quando vale a pena insistir - ou se é melhor repensar os proprios planos sem que isso seja um drama.

Revista Scienteific American - por Rom Brafman e Ori Brafman*

Sentados em sua cadeira, na parte alta da praia, com um tubo de protetor solar em uma das mãos e um apito na outra, os salva-vidas passam horas fitando o mar. São treinados para permanecer em alerta para detectar um dos principais perigos associados à natação no oceano: quando os bancos de areia submarinos se formam perto da praia criando represas e im­pedindo que a água volte para o oceano, a pressão aumenta e, por fim, rompe o banco de areia, criando uma corrente de retorno quando a água passa pela brecha. Causa de 80% dos acidentes no mar, a ameaça, porém, não é claramente visível ao primeiro olhar: é como se ficasse de emboscada. Quem tiver a infelicidade de estar no caminho de uma corrente de retorno será arrastado para longe da praia.

A reação da maioria das pessoas é nadar contra a corrente, tentando voltar para a areia. Porém, mesmo os nadadores mais resistentes não são páreo para a força das águas. A melhor maeira de fugir da atração da cor­rente de retorno é nadar para o lado, paralelamente à praia. Fazendo uma metáfora com as correntes psicológicas ocultas, o melhor modo de vencê-Ias não é necessariamente seguir nossos impulsos, nem tentar ignorá-Ios.

Constantemente se impõe o desafio de evitar que as forças que escapam à consciência traiam nossos melhores propósitos - e façam com que sejamos levados pela corrente. Felizmente, podemos recorrer a alguns "antídotos". Nossa procura por uma maneira de superar a aversão irracional à perda nos leva à história de Jordan Walters, conselheiro financeiro do banco Smith Barney, nos Estados Unidos. Ele ofereceu um exemplo que ilustra seu ponto de vista a respeito da superação dessa força psicológica. Digamos que você esteja fazendo uma longa viagem de carro e fura um pneu. Depois de consertá-Io, você tem duas escolhas: seguir por atalhos para tentar compensar o tempo perdido e rever totalmente a programação ou continuar no mesmo caminho e aceitar o fato de que você está atrasado. Jordan defende a segunda, priorizando a "visão de longo alcance": "Pode ser que você esteja um pouco atrasado, mas está de novo em seu caminho e ainda sabe para onde está indo", pondera. Replanejar sua viagem quando está no meio dela, por outro lado, pode deixar você completamente perdido e acarretar outros contratempos.

Quando as coisas vão mal, é possível aplicar uma "solução curativa" de curto prazo, ou lembrar que, no grande esquema das coisas, o que aconteceu com você é apenas um pequeno passo em falso. Ter um plano de longo prazo (e não deixá-lo de lado) é uma das chaves mais eficazes para lidarcom o medo da perda. "No banco, por exemplo, os clientes investem para ter acumulo e preservação do capital a longo prazo", observa Jor­dan. "O desafio é não permitir que flutuações momentâneas - como um pneu furado -atravanquem o planejamento mais amplo." O mesmo se aplica ao cotidiano.

Recentemente, um episódio protagonizado por nossa amiga Erin nos trouxe motivos para reflexões sobre essa forma de pensar - e organizar a vida. No dia anterior, tínhamos con­versado os três sobre a aversão à perda - e como ela distorce e corrompe o pensamento e o bom-senso, deixando-nos à deriva. Erin nos contou que estava em seu carro, em uma rua congestionada em São Francisco. "Tinha um idiota na minha frente que não andava. A luz verde do sinal acendeu, e ele continuou parado." Sem nem mesmo pensar a respeito, Erin apertou o pedal do acelerador, pronta para manobrar o carro para a faixa do lado, de trânsito contrário, para ultrapassar o sujeito. Porem, assim que ia começar a manobra, pensou no que havíamos contado sobre Jordan. "Percebi que o que eu estava sentindo naquele momento era aversão à perda de tempo e da autonomia de ir e vir, e então pensei: "O que estou fazendo?"." Em vez de agir sob influência do impulso de curto prazo (cedendo à irritação e tentando economizar uns poucos segundos), ela adotou a visão de longo alcance, percebendo que não valia a pena pôr sua vida em perigo.

• Enxergar longe

A tendência de evitar a dor da perda provavel­mente distorce mais nosso pensamento quando damos muita importância aos objetivos de curto prazo. Quando adotamos uma postura que con­temple objetos mais amplos, por outro lado, as perdas potenciais imediatas não parecem tão ameaçadoras. Vendo pessoalmente o poder das decisões precipitadas e os danos capazes de causar, Jordan decidiu ensinar aos próprios filhos o valor do pensamento de longo prazo. "Criei um jogo de investimentos, voltado para os prazos mais longos", contou. Jordan estava reagindo à maneira como a maioria das escolas ensina as crianças a organizar o próprio tempo e a traçar prioridades. Segundo ele, os programas escolares trabalham com um semestre, que representa um horizonte de tempo curto.

Para isso, propôs aos filhos uma brincadeira com dinheiro e investimentos imaginários. Em geral, nesse tipo de jogo os participantes recebem certa quantia, escolhem algumas empresas e conferem quem ganha mais ao final de poucos meses. Mas o problema com isso é que a pes­soa se concentra numa janela de tempo muito curta, e não no ciclo total do mercado. A visão está voltada para um mercado que em três meses pode implodir ou ter um surto de crescimento, e ainda não foi po ossível analisar os fundamentos da empresa. Por isso, removi as barreiras de tempo", contou. Jordan passou um período com seus filhos, ajudando-os a avaliar as empresas de setores com os quais teriam familiaridade - fabricantes de brinquedos, empresas alimentícias, redes de restaurantes - e comprou ações criteriosamente selecionadas. Mas seu foco era menos em quais empresas escolher, e mais no horizonte de tempo envolvido. Os filhos de Jor­dan acompanham as ações anualmente.

Se olhar para o futuro bem distante é uma maneira de evitar a tomada imperfeita de decisões que a aversão à perda pode causar, o antídoto contra ficar preso pelo comprometimento - força que nos impede de abandonar um projeto mes­mo quando está claro que ele não está dando certo - é usar óculos zen-budistas e aprender a libertar-se. Existe um momento em que temos de aceitar que o que passou, passou e é melhor mu­dar a direção do que afundar cada vez mais num buraco. A estratégia do abandono do passado se aplica quer você seja uma autoridade do governo financiando um projeto de obras públicas sem solução (porque já recebeu muito investimento), um gerente de uma empresa de publicidade que continua a apoiar uma campanha fracassada só porque não quer ser visto como perdedor ou uma pessoa que se deu conta de que seu rela­cionamento amoroso lhe traz mais dissabores que alegrias. Em qualquer dos casos, não parece nem um pouco lógico permanecer a bordo de um navio que está afundando.

• Rever prioridades

Em seu livro Só os paranoicos sobrevivem (Editora Campus, 1996), o ex-diretor-presidente da Intel Andy Grove conta a história de como ele e o co­-fundador da empresa, Gordon Moore, decidiram em 1985 sair do negócio de chips de memória e concentrar todos os recursos no campo emer­gente dos microprocessadores. Na época, os chips eram seu principal negócio. Grove explicou: "Nossas prioridades foram formadas por nossa identidade; afinal, éramos sinônimo de chips de memórias". Mas a Intel estava perdendo o dinhei­ro investido em chips de memória já havia algum tempo, por causa da entrada no mercado dos chips japoneses produzidos em massa, de alta qualidade e custo baixo.

Era evidente que a Intel precisava fazer algo. Grove contou: "Eu estava no meu escritório com Moore e discutíamos a situação: Nosso humor estava péssimo. Olhei pela janela e vi a roda-gigante de um parque de diversões giran­do a distância, então perguntei: "Se fôssemos demitidos e o conselho contratasse um novo diretor-presidente, o que você acha que ele faria?". Gordon respondeu sem hesitar: "Ele nos apagaria da memória". Olhei para ele, paralisado, e depois disse: "Por que a gente não sai, volta, e faz isso, nós mesmos?"". Foi assim que a Intel superou o desvio do comprometimento e tomou a decisão crucial de se dedicar aos microprocessadores, abrindo o caminho para que a empresa se tor­nasse uma das maiores histórias de sucesso empresarial dos Estados Unidos.

Quando nos sentimos inseguros quanto a continuar ou não com uma estratégia especí­fica, é bom perguntar: "Se eu tivesse acabado de entrar em cena e precisasse escolher entre mergulhar de cabeça neste projeto do jeito que ele se encontra no momento ou passar ao largo, qual seria a opção?". Se a resposta for "não", então é provável que tenhamos sido arrastados pela força oculta (e absurda) do comprometi­mento. Começar tudo novamente do zero talvez seja penoso, mas costuma favorecer nossos melhores interesses. Evitar a próxima corrente também exige uma estratégia zen. A melhor for­ma de lidar com o pensamento distorcido que pode ser causado pela atribuição equivocada de valor é estar atento e considerar as coisas pelo que são e não apenas pelo que parecem ser.

Você tem de estar preparado para aceitar que as suas impressões iniciais podem estar erradas. Simplesmente perceber que estamos fazendo julgamentos fundamentados em pressuposi­ções - sobre uma situação ou uma pessoa - nos liberta desse desvio. Exemplo: foi realizado um experimento com uma bebida energética, no qual as pessoas que a beberam acreditando ser barata tiveram desempenho pior no teste de acuidade mental do que as que tomaram a versão da mesmíssima bebida, só que com preço normal.

Em uma variação desse estudo, os pesquisa­dores conduziram o teste da mesma forma, mas dessa vez perguntaram antes aos voluntários se achavam que o preço cobrado pela bebida afetaria sua concentração. Os pesquisadores asseguraram aos participantes que o preço não tinha nada a ver com a eficiência. E, de fato, os que tomaram o produto barato mas receberam informações tiveram desempenho tão bom quanto os colegas que consumiram a bebida de preço normal e não apresentaram nenhum decréscimo em suas notas de acuidade mental.

• Fora de lugar

De maneira semelhante, a americana Elizabeth Gi­bson teve de combater sua inclinação natural para a atribuição de valor quando estava caminhando em Upper West Side em Manhatlan e avistou uma pintura prensada entre dois sacos de lixo. Ela primeiro sentiu a tentação de continuar andando, mas depois parou para analisar a obra. "Tive uma verdadeira discussão comigo mesma, quase dei­xei o quadro lá", contou ela em uma entrevista ao New York Times. "Era tão impressionante, apesar de ter uma moldura barata." Elizabeth levou o quadro para casa e o colocou na parede. Anos de­pois, ela descobriu sua origem: conhecido como Tres personajes, fora pintado pelo renomado artista mexicano Rufino Tamayo. A pintura fora roubada e depois jogada fora. Se Elizabeth tivesse passado pelo local 20 minutos mais tarde, os lixeiros já teriam levado o quadro. Em vez disso, foi leiloado. na Sotheby"s por mais de US$1 milhão. Se outros pedestres que passaram por lá soubessem que a obra deveria estar em um museu, certamente alguém a teria pego. Em vez disso, o trabalho foi avaliado pelo local onde estava e pela moldura aparentemente barata.

Quer estejamos fazendo compras em uma liquidação para queima de estoque de uma loja de fábrica ou em uma bu­tique elegante, às vezes precisamos combater a tendência de rejeitar intencionalmente algo por causa do preço. Em vez disso, devemos nos perguntar: "Se eu ganhasse esse objeto de pre­sente, gostaria dele? Se custasse um real - ou mil - eu mudaria a minha opinião?". Quanto mais nos tornamos conscientes dos fatores que influenciam o valor percebido em uma pessoa ou um objeto, menores são os riscos de sermos influenciados pela atribuição de valor.

Porém, nem todos os desvios são facilmente vencidos. É praticame edestres que passaram por lá soubessem que a obra deveria estar em um museu, certamente alguém a teria pego. Em vez disso, o trabalho foi avaliado pelo local onde estava e pela moldura aparentemente barata.

Quer estejamos fazendo compras em uma liquidação para queima de estoque de uma loja de fábrica ou em uma bu­tique elegante, às vezes precisamos combater a tendência de rejeitar intencionalmente algo por causa do preço. Em vez disso, devemos nos perguntar: "Se eu ganhasse esse objeto de pre­sente, gostaria dele? Se custasse um real - ou mil - eu mudaria a minha opinião?". Quanto mais nos tornamos conscientes dos fatores que influenciam o valor percebido em uma pessoa ou um objeto, menores são os riscos de sermos influenciados pela atribuição de valor.

Porém, nem todos os desvios são facilmente vencidos. É praticamente impossível deixarmos de fazer julgamentos sobre pessoas e situações. Julgamos ou diagnosticamos o mundo à nossa volta (e, como retorno, somos julgados e diag­nosticados) o tempo todo. Em alguns casos podemos reduzir a tendência à parcialidade seguindo estruturas sistematizadas que nos ajudem a nos concentrar nos dados objetivos. Mas oque fazer em situações em que não podemos seguir um roteiro ou não temos acesso aos dados objetivos? Existe uma maneira prática de reduzir a parcialidade? O psicólogo Franz Epting sugere o uso da "teoria do constructo pessoal". Um dos princípios fundamentais é o de que cometemos erros de avaliação quando afunilamos nosso campo de possibilidades e nos centramos em uma única interpretação de alguma situação ou pessoa.

Todos nós temos "lentes" (ou constructos) que usamos para peneirar o fluxo incessante de informações que nos chegam. Por exemplo, quando conhecemos novas pessoas talvez as julguemos com base no fato de estarem bem ou malvestidas, de parecerem liberais ou conservadoras, religiosas, descoladas. Essas construções mentais são úteis até o ponto em que nos ajudam a fazer avaliação rápida de uma situação e a formar hipóteses temporárias sobre como reagir. Formar opini­ões iniciais é uma das maneiras pelas quais tentamos interpretar o mundo quando temos limitação de tempo e de informações. Porém, precisamos ter cuidado para não depender de­ mais desses julgamentos feitos por medida de segurança: eles podem impedir uma avaliação mais pormenorizada, limitar nossas ideias e nos tornar preconceituosos.

A teoria do constructo pessoal ensina a permanecer flexível e a examinar as situações com base em perspectivas variadas. A estraté­gia é chamada de "pensamento proposicional": tem a ver com manter avaliações provisórias, aprender a se sentir confortável com informa­ções complexas (e às vezes contraditórias) e gastar o tempo que for necessário para refletir sob diferentes ângulos antes de chegar a uma conclusão. Equivale a adotar um "período de espera" antes de fazer julgamentos.

Nossas reações emocionais, que tantas vezes nos atrapalham, podem surgir de forma incontrolável. Uma maneira de conter arroubos é pesar as coisas objetivamente e não sucum­bir às manobras emotivas precipitadas ou aos julgamentos morais. Algo útil a se perguntar numa situação de conflito é: seria melhor eu alcançar meus objetivos ou ensinar uma "lição" a outra pessoa? Como no trânsito, é mais pro­dutivo perseguir e xingar o motorista que me fechou ou seguir meu caminho?

• Aumento de salário

Mas o que podemos fazer em situações em que nossas ações são avaliadas por outras pessoas? Uma resposta vem de um estudo conduzido pelo pesquisador Jack Greenberg, da Universidade Duke. A questão proposta por ele parece, em princípio, uma piada de mau gosto: o que um técnico de TV a cabo, um bancário e um representante farmacêutico têm em comum? Greenberg es­tudou como os funcionários desses setores recebem as avaliações de seu desempenho e descobriu que em qualquer ramo é incrivelmente importante que as pessoas se sintam participantes ativas nesse processo. Era mais provável que os funcionários o considerassem justo quando os supervi­sores solicitavam sua opinião e Ihes davam oportunidade de questionar ou refutar a opinião dos superiores hierárquicos durante o processo de promoção ou melhoria de salário, por exemplo. Em outras palavras, se os funcionários eram envolvidos em sua própria avaliação, acreditavam que era mais justa do que se fossem alijados do processo.

Por isso é tão importante manter as pessoas informadas sobre nossas decisões e comunicar o que pensamos. Expressar o próprio desconforto ou incerteza muda o foco da situação. Um chefe que durante uma reunião diz à equipe "Sei que esta é urna situação complicada, tenho algumas ideias, não tenho certeza, gostaria de ouvir opiniões.", não se mostra fraco, pelo contrário: fortalece sua posição como líder. E uma situação poten­cialmente causadora de divergências pode ser transformada em uma realização colaborativa, permitindo que as pessoas avaliem os fatos objetivamente em vez de serem levadas pela impressão de que houve injustiça: é funda­mental dar voz aos dissidentes.

A presença de um "impedidor" pode tor­nar a tomada de decisão mais racional e com menos risco de erros. Sua presença pode conferir nova compreensão de alguém que costuma desempenhar o papel de "advogado do diabo". O termo originou-se no Vaticano para denominar um padre nomeado para argumentar contra um candidato à canoniza­ção ou beatificação. Ele deveria representar a posição do diabo - trazendo equilíbrio ao debate. O dissidente, é claro, tem as mesmas possibilidades de errar que qualquer outra pessoa, mas a discussão das questões levan­dadas por ele pode acrescentar novos pontos de vista ao debate.

Vivendo em uma época em que é possí­vel prever furacões, tratar de doenças com intervenções médicas complexas, mapear o universo e colher os benefícios das estratégias dê negócios sistematizadas, é fácil esquecer que sob a superfície ainda somos influenciados pelas forças psicológicas que podem minar perspectivas lógicas sobre o mundo à nossa
volta. De técnicos da NBA (liga de basquete americana) a chefes de Estado, de gerentes procurando contratar um candidato a psiquia­tras e psicólogos buscando entender compor­tamentos, ninguém está imune a fatores que nada têm a ver com a lógica ou a razão.

    Administração do Tempo

    Preencha aqui seus dados

© Copyright 2020 - Todos os direitos reservados à Methodus