Aprenda a receber feedback


A imensa maioria dos chefes não tem a menor ideia de como fazer reuniões de avaliação, mas o subordinado pode mudar isso.

Revista Época Negócios - por Ariane Abdallah

Julio é analista de uma grande empresa de varejo. No ano passado, seu gerente foi promovido e, pela lógica do organograma, ele seria o principal candidato a ocupar a vaga. Porém, o diretor da área preferiu contratar um profissional do mercado. Então, chamou Julio para uma conversa de feedback. A ideia era esclarecer os motivos que impediram sua promoção, mas mantê-Io motivado a se desenvolver na empresa. - Você é um ótimo profissional. Só não está pronto ainda. - Como assim? - Precisa melhorar a postura.- você poderia me dizer em que aspectos? O que preciso mudar? O que não está adequado?
- Amadurecer como um todo: Precisa de mais tempo para se desenvolver...

Balanço da conversa: Julio não tem ideia do que precisa fazer para ser promovido. E, provavelmente, seu chefe também não.

Casos assim, em que a conversa de feedback é um cumprimento de protocolo com pouco ou nenhum resultado prático, não se restringem à empresa em que trabalha Julio. Uma pesquisa global, da consultoria Globoforce, de 2011, mostra que 55% dos executivos consideram as análises de seus chefes falsas ou injustas, e um em cada quatro funcionários teme sua avaliação de desempenho mais do que qualquer outro aspecto da vida profissional. Outro estudo, da ONG WorldatWork em parceria com a consultoria americana Sibson, apontou que 63% dos profissionais afirmam que o maior problema dos gestores é não ter a coragem ou a habilidade para conduzir as conversas. Essas conclusões estão no recém-lançado livro Thanks for the Feedback ("Obrigado pelo feedback"), da dupla Sheila Heen e Douglas Stone, professores da Faculdade de Direito de Harvard e autores de Conversas Dificeis.

Segundo Sheila, certa tensão durante a reunião de feedback é inevitável, já que esse processo é a interseção entre duas necessidades humanas contraditórias: a de estar em constante desenvolvimento e, ao mesmo tempo, a de ser aceito como é. Não é confortável para ninguém ouvir algo negativo sobre seu comportamento - ainda mais, se quem diz é o chefe. Mas uma coisa é o desconforto de escutar uma análise clara e coerente sobre os pontos em que precisa melhorar, feita com educação e incluindo o reconhecimento dos aspectos positivos. Outra é o mal-estar de saber que algo vai mal, porém não exatamente o que nem por quê. Ou então ouvir uma acusação dura, com grosseria e sem orientação de como melhorar.

A diferença principal entre as duas abordagens é a objetividade. "Muito gestor pensa que feedback é falar o que "acha" e dar palpites na conduta do funcionário", afirma Teresa Campos Salles, ex-gestora de RH do Grupo Pão de Açúcar, onde trabalhou por 15 anos, e atual sócia da TECS Consultoria. "Mas não é isso. Ele deve apresentar situações concretas para que o subordinado entenda qual atitude não é esperada em tal contexto, e para qual direção deve seguir." Segundo ela, o problema começa na falta de preparo dos gestores. "Eles também têm medo dessa conversa. Pensam: "Como vou falar para uma pessoa sobre o que ela não é boa?"." O receio se deve ao fato de os chefes não saberem que argumentos sustentam as próprias conclusões. Se se concentrassem nos fatos, escolheriam melhor o que dizer e não soariam ofensivos. Porque assim estariam falando de atitudes pontuais, não da pessoa como um todo.

Outro ponto crucial é o jeito de falar. Começar a conversa com: "Você chega atrasado todo dia" é diferente de: "Eu tenho percebido que você tem chegado mais tarde. Aconteceu alguma coisa?". "No primeiro caso, o tom é de acusação", afirma Teresa. E aí a tendência é o funcionário se fechar para o que vem a seguir. "No segundo, o gestor assume que aquela é sua interpretação dos fatos, deixando espaço para que o outro, em seguida, explique a intenção por trás da atitude.

" Os rumos de um diálogo, porém, nunca dependem apenas de uma pessoa. Para Sheila Heen, a autora de Thanks for the Feedback, o personagem principal de uma conversa dessas não é o gestor, mas o subordinado. "Professores e mentores excepcionais são raros. A maioria das pessoas está ocupada demais para nos dar o tempo de que precisamos, tem as próprias dificuldades ou é simplesmente ruim em dar feedback", diz. Em seu livro, ela cita um estudo que, embora tenha sido feito com casais, diz muito sobre relações interpessoais em geral. Ele mostra que se os três primeiros minutos de uma conversa, com duração total de 15, forem ásperos e críticos, e o ouvinte não mudar o tom, em 96% das vezes o diálogo vai mal até o fim. "Reunir os gestores e ensiná -Ios a dar um feedback com mais habilidade e regularidade é ótimo", diz Sheila. "Mas, no fim das contas, quem escuta é que decide o que vai fazer com aquilo."

Para ela, o maior erro de quem recebe um feedback é concluir, nos primeiros momentos da conversa, se o que o outro diz é certo ou errado, verdadeiro ou falso. "Aceitamos ou rejeitamos algo antes de entender. Pode ser que 90% do que é dito esteja errado, mas e se os 10% restantes forem justamente aquilo que precisamos mudar ou aprimorar?"

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