Atitude vencedora: banqueiro abre o jogo


Saiba como Roberto Setubal, president do Itaú, tve de superar a pressão,  timidez e o perfil técnico para se tornar o líder de uma megaoperação.

Revista Você S/A - por Roseli Loturco e José Eduardo Costa

Roberto Setubal , o presidente do Itaú Unibanco, é um homem prático, objetivo e, na maioria das vezes, usa poucas palavras para comunicar suas ideias. No mês passado, ele recebeu a VOCÊ S/A na sede do banco, no bairro do Jabaquara, em São Paulo, para uma conversa de uma hora. Relaxado e descontraído, ele abriu o jogo sobre os desafios que teve de superar para crescer e ser reconhecido, a solidão que sentiu ao chegar à presidência do Itaú, em 1994, aos 39 anos, e a angústia que ainda sente nas horas que antecedem decisões difí­ceis. Roberto também falou de suas paixões: o Santos Futebol Clube e o rock dos anos 60 e 70. O banqueiro dá a sensação de estar tranquilo com os caminhos que o banco vem trilhando. A integração com o Unibanco foi superada e o desafio agora é retomar o nível de eficiência anterior à fusão. A união com o banco de Pedro Moreira Salles fez bem ao Itaú, que passou a dar mais ênfase às questões de liderança e pessoas, traços da cultura do Unibanco. A conversa com a VOCÊ S/A acon­teceu um dia após o Banco do Brasil anunciar queda nas taxas de juros nos empréstimos à pessoa física. Esse é um assunto histori­camente delicado para o presidente do Itaú Unibanco, tido como conservador nesse tema. "Ele tem uma visão anacrônica do sis­tema financeiro quando o assunto é juros", diz Roberto Troster, ex-economista-chefe da Federação Brasileira de Bancos. Na ocasião, Roberto Setubal, questionado sobre a possibi­lidade de diminuir as taxas, afirmou: "Os juros vão abaixar na medida do que é possível; há custos de captação, depósito compulsório e impostos". Treze dias após essa afirmação, o Itaú Unibanco reduziu os juros. Foi o último dos grandes bancos a fazê-lo. Nas próximas páginas, Roberto fala sobre o papel do líder, atitudes que diferenciam os bons profissio­nais dos medíocres e a importância de agir.

Você S/A - Quais os paradigmas de liderança que o senhor acredita que quebrou ao assumir a presidência?

Roberto Setubal - Não tem quebra de paradigma. Existem vários tipos de liderança e eu sou um dos estilos possíveis. Não tem milagre nem fórmula mági­ca. Eu procuro ser muito transpa­rente, sincero e aberto com todos. Falo o que é difícil e o que é fácil. Acho que o combinado não é caro. Procuro também ouvir bastante. Acho essencial que as pessoas que trabalham comigo trabalhem com o objetivo do banco. Ninguém está aqui para me agradar. Detesto qual­quer coisa nesse sentido. O objetivo comum é a empresa. Há pouco lugar aqui para vaidades pessoais.

Você S/A - O que é fundamental?

Roberto Setubal - Um ponto muito importante que procuro trabalhar com todo mundo é a ação. A atitude é mais importan­te do que as palavras. Aquilo que você faz tem de ser absolutamente consistente com o que você fala. Se isso não acontece, nada vale.

Você S/A - Quais foram as dificuldades ao unir Itaú e Unibanco?

Roberto Setubal - O processo de fusão foi delicado. Sempre houve aquela desconfiança de que o tratamento seria diferencia­do para funcionários do Unibanco. Eu e o Pedro [Moreira Salles, ex­-presidente do Unibanco] começa­mos a falar para as pessoas que, a partir do momento em que assina­mos a fusão, não havia mais certi­ficado de origem. Todo mundo era igual e a competência de cada um e seu alinhamento com a nova empre­sa é o que passou a contar.

Você S/A - Apesar de a sua fala reforçar a coesão em relação aos objetivos da organização, é comum ocorrer conflitos. Como administra isso?

Roberto Setubal - Ninguém é obrigado a ser amigo de ninguém. Agora, todos têm obriga­toriamente de contribuir para os objetivos da companhia. Para mim, é totalmente inadmissível que, por alguma querela pessoal, alguém não esteja fazendo o que tem de fazer pelo banco. Tem de ser profissio­nal e fazer corretamente sempre. As questões pessoais têm de ser colo­cadas de lado. Se você está tendo algum problema, venha me falar. Vamos conversar. Os problemas sempre existem. O que não pode é usar a falsa desculpa de que as coisas não andam porque alguém não gosta de você. Isso é inaceitável.

Você S/A - O senhor é duro e incisivo com o desvio de conduta?

Roberto Setubal - Eu não dou muita chance, não. Errar, claro que é humano. A pes­soa pode fazer algo sem perceber que está errando. Daí sentamos e corrigimos. O que é inadmissível é a ação premeditada para prejudicar alguém. Aí é uma vez só.

Você S/A - Quando fala em transparência e ação, o senhor tenta criar um man­tra a ser seguido por todos. Como consegue que outros líderes prati­quem esses objetivos?

Roberto Setubal - A prática cria o comportamento. Você pratica com os seus [subor­dinados] diretos e [a prática] vai se disseminando em cadeia. É uma ação que tem de ser permanente.

Você S/A - No processo de fusão, foi assim desde o início?

Roberto Setubal - Quando fizemo os a fusão, embora fos­sem empresas relativamente parecidas em termos de cultura e atitudes, havia diferenças. Da mesma forma ocorre dentro de uma família, em que todos são educados pelos mes­mos pais e há diferença entre os filhos. Uma das coisas que fizemos rapidamente, incentivada pelo Pedro - e ele tinha razão -, foi identificar e definir com clareza quais eram os valores e a cultura da nova empresa. A expectativa era de que todos os funcionários se alinhassem em torno daquilo. Depois de um certo tempo, fizemos uma pesquisa com duas consultorias externas para identifi­car quais eram os valores dos fun­cionários do Itaú e os do Unibanco. Chegamos a uma lista de 50 princí­pios. Daí, extraímos dez crenças para nortear a nova organização. Dessas dez, nove eram comuns ao Itaú e ao Unibanco antes da fusão.

Você S/A - O que era diferente?

Roberto Setubal - O que no Unibanco aparecia como ren­tabilidade, no Itaú era performance, desempenho. O alinhamento era total e a possibilidade de integração das duas culturas estava muito evidente.

Você S/A - E qual foi o passo seguinte?

Roberto Setubal - Elaboramos um decálogo com fra­ses para orientar o comportamen­to das pessoas. Há uma delas que diz: "Todos pelo cliente" e outra que afirma "Liderança tem de ser ética e responsável". Essas frases são carregadas de regras. Se as pessoas estão dentro desses prin­cípios, podem brigar comigo que estarão cobertas. Agora, pisou fora da linha, é bom se preocupar.

Você S/A - É um alinhamento de valores que deve servir para a formação dos líderes da empresa?

Roberto Setubal - Sim. É uma orientação muito clara dos nossos valores. E serve para a formação de nossas lideranças.

Você S/A - Até agora falamos de aspectos simi­lares das organizações. E as dife­renças? Quais foram os desafios?

Roberto Setubal - As diferenças, embora existissem, e eu vou falar delas, eram convergentes. O que eu quero dizer com isso? Coisas que o Unibanco trabalhava melhor, ou dava mais ênfase, eram coisas que dentro do próprio ltaú a gente estava procurando fazer. E vice-versa. Por exemplo, o ltaú sem­pre foi muito forte em processos. E o Unibanco vinha trabalhando para avançar nisso. Já o Unibanco dava mais ênfase às questões de lide­rança e recursos humanos. O Itaú vinha trabalhando em projetos para melhorar e fortalecer justamente esses aspectos.

Você S/A - Como diminuir o coro da turma do "não vai dar certo"?

Roberto Setubal - As condições básicas do que a gente queria, naquele momento, estavam dadas, como as questões dos valo­res. Teríamos de fazer muita bar­beiragem para não dar certo. As pessoas estavam olhando a minha relação com o Pedro, o que estáva­mos falando e como agíamos. Nós nos alinhamos rapidamente. Os que não se adaptaram saíram.

Você S/A - Muita gente saiu?

Roberto Setubal -Tivemos o privilégio de conseguir uma retenção muito elevada nos altos níveis. Posso dizer que, das pessoas que nós queríamos manter na empresa, 90% ficaram. Mas, claro, houve uma redução importante de quadro também nas diretorias.

Você S/A - E como foram feitas as escolhas?

Roberto Setubal - As escolhas foram feitas dentro dos valores da meritocracia. As pessoas perceberam logo quem seriam as escolhidas pela ação e consistência. As que tiveram os melhores com­ portamentos e resultados ficaram.

Você S/A - No meio de 2011, o Itaú Unibanco iniciou um duro programa de corte de custos e reorganização interna para atingir o grau de eficiência que os acionistas esperavam. Como se deu a reorganização interna?

Roberto Setubal - Quando você anuncia a integração de dois bancos grandes, todo mundo pensa no grau de redução de custos que pode obter e na eleva­ção de escalas. Como falei, começa com dois presidentes que viram um só. Dois contadores que viram um. Todas as sobreposições começaram a ser reduzidas a uma. E as partes tecnológicas de dois centros de pro­cessamentos de dados que viraram um. Não precisa pagar dois softwa­res para a Microsoft. Tem uma série de ganhos de eficiência que é pos­sível obter uma vez atingida a total íntegração. A primeira pergunta que os analistas e investidores fizeram foi exatamente esta: quanto você vai economizar? A gente nunca quis dar um número, pois sabíamos que, primeiro, tínhamos de trabalhar na integração. A eficiência seria bus­cada num segundo momento. E foi isso que fizemos. Focamos primeiro na integração cultural e operacio­nal. Nessa época, eu dizia e repetia: "A prioridade número 1 do banco é a integração, a segunda é a integra­ção, e a terceira, também".

Você S/A - Quanto tempo levou para finalizar a integração e começar a pensar nos cortes e ganho de eficiência?

Roberto Setubal - Foram três anos terminados no fim de 2011. Eram milhões de detalhes e milhares de clientes e funcioná­rios envolvidos. Os planejamentos eram bem complexos. Hoje estamos totalmente zerados com a integra­ção. Toda a atividade do banco está em um único sistema. Acho que fize­mos com competência, machucan­do muito pouco os clientes. Quando estávamos terminando a integração (algumas áreas finalizaram antes que outras), começou o processo da busca da eficiência. O Itaú tinha um nível de eficiência melhor do que o Unibanco. Na fusão, pioramos - e estamos voltando agora a ter o nível pré-fusão.

Você S/A - Qual é a medida de eficiência que o banco usa?

Roberto Setubal - É basicamente assim: para gerar 100 reais de receita, quanto eu preciso gastar com água, luz, gente?

Você S/A - De acordo com esse exemplo, o Itaú tinha qual nível de eficiência antes da fusão?

Roberto Setubal - Era mais ou menos 45. Hoje esta­mos quase chegando a 41.

Você S/A - Com relação às pessoas, como é feita a avalia&c cute;reas finalizaram antes que outras), começou o processo da busca da eficiência. O Itaú tinha um nível de eficiência melhor do que o Unibanco. Na fusão, pioramos - e estamos voltando agora a ter o nível pré-fusão.

Você S/A - Qual é a medida de eficiência que o banco usa?

Roberto Setubal - É basicamente assim: para gerar 100 reais de receita, quanto eu preciso gastar com água, luz, gente?

Você S/A - De acordo com esse exemplo, o Itaú tinha qual nível de eficiência antes da fusão?

Roberto Setubal - Era mais ou menos 45. Hoje esta­mos quase chegando a 41.

Você S/A - Com relação às pessoas, como é feita a avaliação do desempenho profissional?

Roberto Setubal - Hoje todos os diretores, vice-presi­dentes e todos os funcionários têm metas para buscar durante o ano. E todos são avaliados em torno dessas metas - se foram atingi­das ou não. As remunerações e os bônus virão em função desses objetivos. Além disso, avaliamos como se chegou, ou não, à meta. A pessoa chegou chicoteando fun­cionários ou motivando a equipe? É bem diferente. Além da pesquisade clima, falamos individualmente com os profissionais, numa sonda­gem que chamamos de 360 graus. Isso é feito com um maior grau de detalhes para o nosso time top, que são os 700 profissionais que deci­dem pelo banco. A combinação da avaliação de entrega de resultados com alinhamento cultural faz com que cheguemos aos 30% mais bem avaliados. Fazemos isso no nível de direção e nos níveis logo abaixo. Todo esse processo toma tempo e investimento muito grande da empresa. Mas é fundamental.

Você S/A - Essas pessoas são premiadas?

Roberto Setubal - Só as pessoas que estão dentro desses grupos dos 30% são ele­gíveis a promoções. Quem está fora não será promovido. E cada um sabe em que nível ficou - se está entre os melhores ou os pio­res. Recebe também o feedback da avaliação que ouviu de colegas, subordinados, chefes e conselhei­ros, mostrando o que é preciso ainda desenvolver. Isso é impor­tante, porque os profissionais dei­xam de ter ilusões ao achar que estão muito bem quando não estão. Quase ninguém tem coragem de dizer quando você está indo mal. É difícil. Mas ao mesmo tempo é uma tremenda desonestidade não dizer que alguém precisa melhorar. Esse [o hábito de dar feedback] está sendo um processo difícil de implantar, pois começou do zero. Mas estamos fazendo um esfor­ço nessa direção. Além disso, em todas as faixas, mas especialmente para diretores, superintendentes e gerentes, todas as promoções são avaliadas por um comitê. Não tem mais o poder absoluto do chefe, que promove, ou não, alguém. E outra coisa, o cara que está entre os 30%
melhores é um recurso da organi­zação. O que o torna disponível a outras áreas estratégicas do banco. Qualquer um pode se dirigir a um subordinado de outra área que está sujeito a promoção e propor que ocupe uma posição estratégica em sua área. Esse profissional não está preso a uma área, a uma carreira ou a um chefe. Ele está vinculado à organização em que trabalha.

Você S/A - O programa, com essa forma, fun­ciona desde quando?

Roberto Setubal - Desde o ano passado.

Você S/A - O que o senhor faz quando não está trabalhando? Quais são os seus hobbies?

Roberto Setubal - Eu gosto de futebol e de música.

Você S/A - De que tipo de música?

Roberto Setubal - Rock. As bandas dos anos 60 e 70 para mim continuam sendo as melhores. Apesar de as minhas filhas me apresentarem os novos, eles não são tão bons assim. Não têm a mesma energia e criativida­de. São momentos diferentes. Acho que os anos 60, 70 foram épocas, culturalmente falando, de grandes transformações. E isso aparece na arte. A música e o teatro daquela época eram muito bons. Hoje está tudo muito pasteurizado.

Você S/A - O senhor costuma assistir aos shows de rock?

Roberto Setubal - Sim. Fui ao do Paul McCartney, no ano passado, e fui ver o Roger Waters. Foi a segunda vez que vi o show dele. Nesse caso, não é só um show - é um espetáculo. O visual é muito bonito. A ideia, o conceito, é espetacular. Não surgiu nada de novo para se sobrepor a isso.

Você S/A - O que está lendo?

Roberto Setubal - Neste momento, um livro técnico sobre dois economistas famosos, [Joseph Alois] Schumpeter e [John Maynard] Keynes. São duas escolas econômicas muito diferentes, bem opostas. [O livro a que Roberto se refere é Keynes, Hayek, the Clash That Defined Modern Economy, de Nicholas Wapshott.]

Você S/A - Há um guru que o inspire?

Roberto Setubal - Não tenho nenhum guru. Não acre­dito nessa ideia. Tenho, sim, admira­ção por economistas como Keynes e Schumpeter, que deram contribui­ções ao mundo das finanças.

Você S/A - O que o senhor acha que é deter­minante para o jovem que inicia carreira?

Roberto Setubal - Eu sempre falo para o jovem que quer trabalhar aqui que só venha se já tiver pesquisado sobre o banco, se já leu e concordou com os nos­sos valores. Eu sou daquele tipo que acredita que o cara tem de acordar de manhã feliz para vir trabalhar. Tem de fazer o que gosta. Se você não descobriu o que gosta de fazer, continue procurando. Você vai pas­sar sua vida fazendo o que escolheu fazer. Se não tiver motivação e pra­zer, vira um inferno. Eu procuro olhar muito a motivação e o enga­jamento dos jovens. A partir daí, avalio o potencial de carreira deles. Também acho que a boa formação é muito importante e vai levá-los até um certo nível da organização.

Você S/A - Que nível é esse?

Roberto Setubal -

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