Como se tornar um Lider do século 21


Talento para lidar com pessoas. Disposição para encarar a complexidade. Espirito de equipe. Essas competências ganham o centro de uma transformação que vai forjar as novas lideranças e mudar as empresas. Você está preparado?

Revista Época Negócios - por Alexandre Teixeira

A julgar pelo que se diz no mundo dos ne­gócios, uma revolução libertadora está a caminho. "Deem ordens ao seu chefe o quanto antes; experimentem fazer isso logo no início. Se ele for o tipo certo de che­fe, nada o agradará mais; se não for, ele não é a pessoa certa com quem vocês devam ficar", afirmou um dos maiores nomes da siderurgia mundial. "Todo esse falatório sobre supergênios é besteira. Descobri que quando as es­trelas vão embora, raramente seus departamentos sofrem", adicionou um de seus pares. "Um empregador está sempre procurando mentes questionadoras", disse o herdeiro de um dos grandes impérios automobilísticos. Boas-vindas à Geração Y? Não exatamente. As três frases foram ditas, res­pectivamente, por Andrew Carnegie (1835-1919), Charles Schwab (1862-1939) e Henry Ford II (1917-1987), dois barões do aço da virada do século 19 para o 20 e o neto do criador do conceito de linha de montagem. Suas práticas empresariais nunca foram propriamente democráticas. Durante uma greve conflituosa em sua siderúrgica, em 1892, o mesmo Carnegie que conclamava funcionários a darem ordens aos chefes refugiou-se em sua Escócia natal e enviou 300 segu­ranças truculentos para dispersar os trabalhadores parados.

O discurso libertário criou mofo faz tempo nas biblio­tecas corporativas, mas o modelo autoritário de liderança dá sinais reais de esgotamento e algo novo começa, finalmente, a ser erguido em seu lugar. "Em grande parte, sua empresa está sendo administrada, neste exato momento, por um pe­queno grupo de teóricos e profissionais que já morreram há muito tempo e criaram as regras e convenções da gestão "mo­derna" nos primeiros anos do século 20", afirma Gary Ha­mel, um dos mais influentes pensadores dos negócios da atu­alidade, no prefácio de O Futuro da Administração. "Contudo, à diferença das leis da física, as leis da gestão não são nem pre­determinadas nem eternas - ainda bem, pois o mecanismo de gestão está sobrecarregado com o peso de uma carga que não estava programado para carregar. Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações tecnológicas, concorrentes in­disciplinados, mercados fragmentados, clientes poderosos, acionistas rebeldes - esses desafios do século 21 estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo, e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompanhar os tempos", escreveu Hamel.

Sacudidas de um torpor de décadas para uma reces­são global, muitas companhias se deram conta de que, em um período crítico de suas histórias, estão sendo coman­dadas por líderes do século passado. Em uma pesquisa di­vulgada no mês passado, a IBM constatou que 79% de um grupo de mais de 1,5 mil CEOs de 60 países e 33 setores es­pera aumento da complexidade, mas apenas 49% sente-se preparado para enfrentá-lo. Entre as empresas americanas, 67% admitiram, em outro levantamento recente, que seus principais gestores precisam aprimorar habilidades de liderança, e 53% afirmaram sentir falta de competências como planejamento estratégico e habilidades de comunicação. Muitas das principais demandas reprimi­das das companhias em relação a seus líderes, como motivar gestores e desenvolver funcionários, têm a ver com gestão de pessoas. Essa competência, antes negli­genciada, está no centro de uma revolução que, segundo teóricos como Hamel, marcará o fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano.

• Ativos intangíveis 

O século 21 trouxe com ele uma mudança de paradigma no modo como se gerencia. A velha economia era centrada em custo. Sua equação defini­dora era: preço = custo + margem. A base para a criação de valor eram os ativos tangíveis, como dinheiro, instalações e produtos. O foco estava na produção. Ou seja, na oferta de mercadorias. Isso levava os executivos a olharem sobretu­do para dentro de suas fábricas. Já a nova economia centra­-se no cliente. A equação do momento é outra: valor = clien­tes + capital intelectual. Logo, a base para a criação de valor são os ativos intangíveis, como a capacidade de capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clien­tes. O fator decisivo de sucesso é a geração de demanda. Dito de outro modo, não é a oferta que cria a demanda; é a demanda que induz a oferta. Não por acaso, a manufatura de produtos muitas vezes é terceirizada. É um mundo de fronteiras difusas, no qual os esforços conjuntos para inovar transformam em borrões os limites entre diferentes companhias. "Não sei onde acaba minha empresa e começa a do meu parceiro" é uma das frases definidoras desta era.

Naturalmente, essa mudança de paradigma traz um novo leque de competências exigidas dos líderes contemporâ­neos. Algumas delas formam uma pequena agenda do bem, como o compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Não é por acaso que executivos acima do peso deram lugar a profissionais em forma, muitas vezes com físicos - e rotinas - de atleta. O cuidado com o corpo e com a mente pas­sou a ser reverenciado. Quem diz não ter tempo para isso provavelmente não se preocupará com o bem-estar de seus liderados. Ou o compromisso com a sustentabilidade. O exe­cutivo cobiçado não é o ambientalista, mas aquele que conse­gue enxergar novas formas de fazer negócios, aproveitando as demandas ambientais e sociais contemporâneas. Além de "do bem", o executivo do século 21 é um generalista. As em­presas de ponta já se preocupam menos com a especialidade do executivo e mais com sua capacidade de liderança. Déca­das em um mesmo setor são cada vez menos valorizadas.

No que diz respeito à formação, finanças é uma disci­plina mais importante hoje do que foi no passado. Valoriza­-se a percepção de riscos e oportunidades no mercado. Antes, o profissional financeiro era muito técnico. Agora, tem de ser estratégico. Justamente por isso, está ficando cada vez mais comum ver diretores financeiros promovidos a pre­sidente. "Não dá para vir do marke­ting ou da operação sem muito conhecimento de finanças e assumir a presidência", afirma Alexandre Fialho, dire­tor do Hay Group, uma consultoria global de gestão. Esta é uma tendência que chegou antes da crise financeira. No Brasil, está relacionada à sofisticação e à maior penetração do mercado de capitais no mundo empresarial. "Quando os juros eram muito altos, qualquer aplicação dava resulta­do. Agora, é preciso saber o que se está fazendo", diz Fialho.

Jim Kouzes e Barry Posner, autores do best-seller O Desafio da Liderança, realizaram recentemente uma pesquisa com milhares de profissionais dos mais variados níveis sobre as qualidades que desejam em seus líderes. O atributo visio­nário só perdeu para honesto. Foi selecionado por 72% dos respondentes. "Essa é a boa notícia", afirmam Kouzes e Pos­ner no ensaio que escreveram para o livro A Nova Organização do Futuro. "A má é que os líderes de hoje são péssimos nisso." Isso acontece em parte porque os profissionais e as empresas são reféns do presente, pedalando incessantemente a bici­cleta dos lucros trimestrais, o que os impede de parar, por alguns minutos que seja, para pensar além dos três meses que estão adiante. Isso não é novidade no mundo das com­panhias abertas, mas a maior complexidade dos problemas, as doses cavalares de incerteza e as jornadas de trabalho sem fim não facilitam a vida de quem tem a obrigação de ser visio­nário. Não é à toa que não existem muitos Steve Jobs por aí.

• Reflexão em grupo

Mas isso não serve de descul­pa. "Lamentamos informar que nenhuma dessas pressões que mantêm as pessoas reféns irá cessar", afirmam Kouzes e Posner. ""Apesar das pressões diárias que mantêm sua mente aprisionada, você pode ser mais orientado para o futuro." As dicas da dupla são de uma simplicidade desconcertante. E co­meçam no tempo presente: perceba melhor o que acontece à sua volta e preste atenção aos sinais tênues. Maior consciên­cia da situação atual tende a ajudar a pensar nos problemas e projetos que estão por vir. Melhor ainda se a reflexão for feita em conjunto. "O que as pessoas querem ouvir não é a visão do líder, querem ouvir coisas sobre suas aspirações", afirmam os autores. "Para ser capaz de descrever uma imagem con­vincente do futuro, você precisa ser capaz de compreender o que os outros querem." É como se, para articular sua visão, o líder precisasse tomar emprestados os óculos de sua equipe.

O debate sobre a competência no trabalho já envere­dou por uma corrente irônica batizada de antiadministração. Uma de suas contribuições é o Princípio de Peter, cunhado em 1968 pelo educador canadense Laurence Peter, que afir­ma: "Em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até seu nível de incompetência". Logo, "com o tempo, todo posto tende a ser ocupado por um funcionário que é incompetente para cumprir seus deveres". A conclusão é que o trabalho é realizado pelos colaboradores que ainda não atingiram seu nível de incompetência. Depois de 42 anos, a máxima é apli­cável a um universo corporativo cuja característica mais desafiadora é a tendência de aumento da complexidade. Primei­ro, pela quantidade avassaladora de dados disponíveis para o gestor. Segundo, pelo aprofundamento da globalização. Um vulcão na Islândia impacta uma cadeia de suprimen­tos que termina na periferia de São Paulo. Tudo isso leva o ser humano a se deparar com o limite de sua incompetência.

Muita gente boa já se convenceu de que é diante do de­safio de fazer algo que ainda não sabemos que o aprendizado profissional se dá de forma mais rica. Desde que se tenha o que a Korn/Ferry uma consultoria em recursos humanos, chamade agilidade de aprendizagem. Isto é, talento para descobrir algo diferente que possibilite um bom desempenho em circuns­tâncias desconhecidas. "Lidar bem com mudanças e situações novas é um indicador mais forte de potencial e desempenho no longo prazo do que apenas inteligência", diz Sérgio Averba­ch, presidente da Korn/Ferry na América do Sul. Liderar no exterior, por exemplo. O desafio das novas multinacionais bra­sileiras é formar profissionais com experiência multicultural.

Antes de chegar a uma companhia de capital na­cional, Pérsio Pinheiro, o novo diretor de desenvolvimento organizacional da Brasil Foods, trabalhou em empresas americanas. Nelas, aprendeu o estilo rolo compressor de internacionalização. "Recebia uma caixinha pronta para aplicar em países que não necessariamente conhecia", diz Pinheiro. "Aqui, nosso desafio é não repetir essa globalização de manual." Ser internacional sem ser imperialista é tarefa para um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a qualquer lugar - e não adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem terá uma oportunidade internacio­nal, vale uma máxima futebolística: quem pede tem prefe­rência; quem se desloca recebe. "O profissional tem de se co­locar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral", diz Pinheiro. Isso quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na África do Sul - uma operação de US$ 50 milhões­ o mesmo trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento é de US$ 2 bilhões. "Trata-se de um investimento na carreira."

Tornar-se cosmopolita é uma competência que se adqui­re fora da sala de aula, viajando, mesmo que como turista, mas principalmente vivendo no ex­terior. Dois a cinco anos de ex­periência internacional são um dos ativos profissiona ara um novo perfil de executivo, capaz de se adaptar bem a qualquer lugar - e não adaptar qualquer lugar a seu estilo. Na hora de decidir quem terá uma oportunidade internacio­nal, vale uma máxima futebolística: quem pede tem prefe­rência; quem se desloca recebe. "O profissional tem de se co­locar de maneira proativa. Estar disposto a um movimento lateral", diz Pinheiro. Isso quer dizer, por exemplo, se dispor a fazer na África do Sul - uma operação de US$ 50 milhões­ o mesmo trabalho que executa no Brasil, onde o faturamento é de US$ 2 bilhões. "Trata-se de um investimento na carreira."

Tornar-se cosmopolita é uma competência que se adqui­re fora da sala de aula, viajando, mesmo que como turista, mas principalmente vivendo no ex­terior. Dois a cinco anos de ex­periência internacional são um dos ativos profissionais mais valorizados do momento. São necessárias uma ou duas experiências substanciais (não uma missão curta, de dois ou três meses) para ir além de uma impressão superficial da vida em um determinado país. Quanto mais estrangeira a pessoa se sente, maior sua sensibilidade aos valores locais.

• Formação humanística

Adquirir competên­cias fora da sala de aula é um caminho incontornável para os candidatos a líderes da era pós-autoritária. O executivo do século 21 tem de aprender a vida toda. E não pode es­tar centrado apenas no conhecimento técnico. Valoriza­-se, cada vez mais, uma formação humanística. Além da disposição para acompanhar a evolução da física, da bio­logia, da neurociência. A universidade de Berkeley, na Califórnia, está buscando esse equilíbrio entre gestão e cultura e já incorporou teatro, filosofia e outras discipli­nas estranhas às escolas de negócios em seu curso de for­mação de executivos. "Os presidentes de empresa têm de se transformar em contadores de histórias", diz Moisés Sznifer, sócio da consultoria Idea Desenvolvimento Em­presarial. "Isso eles vão aprender no teatro e na literatura."

Alexandre Prates, diretor do Instituto de Coaching Aplicado, está concluindo um estudo intitulado A Reinven­ção do Profissional. Ele trata do que chama de competências do executivo do futuro - aquele que, supostamente, será dispu­tado pelas organizações, independentemente de sua área de atuação. Prates destaca duas transformações entre aquelas que, nos últimos anos, apressaram a chegada do futuro: a cri­se global e o crescimento da classe C no Brasil, que forçou em­presas, acostumadas até então a interagir com a classe média tradicional, a lidar com um novo consumidor. "As organiza­ções tiveram de se adaptar às mudanças e, com isso, aperfei­çoaram seus processos de gestão, exigindo amadurecimento de seus profissionais", afirma Prates. ""Algumas competên­cias tornaram-se fundamentais para que o profissional possa atender a esta nova demanda do mercado." Entre elas estão cultura - "mais do que educação, estamos falando de conhe­cimento profundo, não perecível" - e obsessão por aprender.

A crise por que passam os MBAs está diretamen­te relacionada às novas competências demandadas pelo mercado. Esses cursos formaram um tipo de executivo perfeito para o século 20, mas não necessariamente têm a estrutura para dar aos homens e às mulheres de negócios contemporâneos a formação ampla de que necessitam. Um MBA feito cinco ou seis anos atrás já não vale muita coisa hoje. O executivo é estimulado a buscar permanen­temente cursos específicos para preencher as lacunas em seu aprendizado e elevar o nível de suas competências. O termo em voga é AMP, sigla em inglês para Programa de Gestão Avançada, um curso oferecido por várias escolas de negócio de ponta a CEOs e potenciais CEOs, assim in­dicados por suas empresas. Em vez de abrir mão de jovens promissores por dois anos, um número crescente de com­panhias prefere oferecer módulos intermitentes de treina­mento interno. Além de manter seus talentos no trabalho por mais tempo, as empresas têm a chance de corrigir o que muita gente no mundo corporativo considera uma distor­ção do currículo das escolas de negócio, o excesso de teoria.

Gurus de negócios e suas receitas do tipo tamanho único andam em baixa entre os altos executivos. O CEO de hoje não quer conhecimento pasteurizado, quer conteúdo
sob medida. Tornou-se comum a prática de levar consultores renomados à companhia para discutir negócios em profun­didade. Ou ir até eles. Em maio, depois de anos acalentando a ideia de trazer Jim Collins para reuniões de trabalho no Pão de Açúcar, Abilio Diniz, o principal acionista da empre­sa, levou sua diretoria executiva para Boulder, no Colorado, onde vive o consultor. Autor de clássicos contemporâneos como Empresas Feitas Para Vencer - que Diniz leu, fascinado, em 2005 -, Collins é possivelmente o pensador de negócios mais influente do momento. "É o sucessor de Peter Drucker", afirma o headhunter Darcio Crespi, da Heidrick & Struggles.

Foram duas manhãs de discussões entre Collins e a equipe do Pão de Açúcar, em um hotel da cidade. À tarde, tempo para os 12 executivos brasileiros encararem a lição de casa deixada por Collins - que, de professor, no sentido convencional da palavra, não tem nada. Ele é socrático. Faz perguntas que dão origem a dinâmicas. "Quantas pessoas certas vocês têm na sua empresa?" "Quantas estão nos car­gos-chave?" "Quantos cargos-chave existem na companhia?" Alguns dos participantes colocaram todos os gerentes de loja nesta última categoria. São quase 1,5 mil. Outros pensa­ram só na diretoria. Passam a ser menos de 50. A discussão foi longa. Mas resultou em critérios claros sobre o que são pessoas certas e pessoas erradas, cargos mais ou menos im­portantes. Como subproduto, criou-se um ranking dos qua­tro principais valores do grupo: 1) determinação e coragem; 2) disciplina; 3) humildade; e 4) equilíbrio emocional. No final da última sessão, Collins lançou uma pergunta desa­fiadora: "Se o Pão de Açúcar desaparecesse, o que o mundo perderia?". O tópico rendeu uma tarde inteira de debates.

O que ficou da viagem, para Eneas Pestana, o presidente da empresa, foi a percepção de que seu time principal de gestores acredita nos conceitos de Collins e concorda com eles. A começar pelo mais conhecido: tenha as pessoas certas no ônibus, coloque-as nos lugares corretos e n&atil

© Copyright 2020 - Todos os direitos reservados à Methodus