Compromisso com o futuro


Os planos de carreira tradicionais estão se transformando em programas de desenvolvimento. Saiba o que cabe à empresa e o que você deve fazer em nome do seu sucesso.

Revista Você S/A - por Mauro Silveira

O executivo paulista Rodrigo Alponti, de 35 anos, diretor associado para a América Latina da Gillette, é um profissional que sabe aonde quer chegar. Cada etapa da sua carreira é cuidadosamente planejada - por ele e pela diretoria de recursos humanos da Procter & Gamble, dona da empresa de barbeadores. Ele conhece as áreas em que pode atuar no futuro, as habilidades que precisa desenvolver e as especializações que deve fazer. "Estou sempre programando minha carreira para um período de cinco anos", diz ele, que planeja atuar numa área maior do que a América Latina até 2011. Rodrigo, que foi admitido em 1996, começou no setor de armazenagem, passou para a área de logística, depois atuou em trademarketing, passou a líder do time de integração e em 2006 foi para o cargo que ocupa hoje. Essa evolução, segundo ele, só foi possível porque a empresa lhe deu a retaguarda necessária. Na Procter & Gamble, os funcionários recebem orientação sobre as possibilidades de desenvolvimento profissional desde o primeiro dia de trabalho. Há reuniões formais com o chefe direto a cada três meses, encontros com o patrocinador três vezes ao ano (uma espécie de coaching realizado com um profissional mais experiente) e liberdade para conversar com colegas de outros setores para descobrir outras áreas de interesse.

  • Solidez

O exemplo de Rodrigo mostra como uma carrreira pode ser construída de maneira sólida e consistente quando há um bom planejamento por trás. Não é à toa que, a cada ano, os funcionários que respondem à pesquisa do Guia VOCÊ S/ A-EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar enfatizam a importância de um plano de carreira para orientar seu desenvolvimento. Afinal, dizem eles; já que estão passando cada vez mais horas dentro das empresas, como arrumar tempo para cuidar sozinhos da sua trajetória profissional? Curiosamente, no entanto, essa é uma das práticas que vêm tendo pior avaliação na pesquisa ao longo dos anos. Muitos profissionais se queixam de que são programas destinados apenas a um grupo privilegiado dentro da organização, enquanto outros dizem que os planos de carreira são mal estruturados e engessam a trajetória da pessoa, impedindo, entre outras coisas, uma mudança de rumo. E há ainda aqueles que criticam o fato de que as organizações não conseguem atender às expectativas criadas. Por outro lado, as organizações vivem um dilema: como traçar um plano de carreira de longo prazo se o ritmo das mudanças nos negócios é cada vez maior? Quem garante que as funções atuais existirão em cinco ou dez anos?

Uma pesquisa do Laboratório de Produtividade do Trabalho da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro, feita em 2004 com cerca de 200 executivos brasileiros, mostra que boa parte dos planos de carreira precisa ser reavaliada. Somente 39% dos entrevistados reconheceram que o plano afetou positivamennte o desenvolvimento da empresa, enquanto 30% afirmaram que o impacto foi negativo. Os 31 % restantes disseram que eles não tiveram influência alguma. Essa insatisfação toda tem feito muitos especialistas e profissionais de RH defenderem a mudança dos modelos dos planos de carreira. "Um dos erros dos modelos atuais é estar baseados apenas na escalada de cargos que a pessoa pode fazer", afirma o professor  Hermano Roberto Thiry-Cherques, responsável pelo Laboratório. Para Hermano, os planos de carreira devem passar a ter o foco no desenvolvimento da pessoa como um todo, orientando-a na aquisição de novos conhecimentos e habilidades. Paulo Roberto Motta, coordenador do doutorado em administração de empresas da FGV-RJ, também acredita que o plano de carreira tradicional está se tornando inviável. "A gestão da carreira passará a ser um processo contínuo de adaptação às mudanças, mas isso só será possível se a empresa colaborar."

  • Alinhamento

Na Procter & Gamble, o plano de carreira segue regras bem definidas. Os líderes têm a responsabilidade de desenvolver sucessores para cada uma das funções de sua área e seus subordinados discutem as várias possibilidades de desenvolvimento. As conversas são feitas primeiro com o chefe direto. Depois, há um alinhamento das expectativas com o superior do chefe. Ambos assinam um documennto oficializando o plano que sinaliza, entre outras coisas, cursos, treinamentos e especializações que devem ser feitos. Há expectativas paara curto e médio prazos. Uma vez por ano, esse plano é revisto e pode ser alterado caso o funcionário mude de idéia. "Nós não engessamos a carreira de ninguém, é perfeitamente possível ter um programa formal que permita flexibilizar de acordo com o desejo de cada um", diz Gustavo Leon, diretor de RH da empresa no México. Gustavo, aliás, mudou o rumo da sua trajetória no meio do caminho. Engenheiro de formação, começou na área de manufatura, mas depois optou pelo RH. O modelo da P&G é reflexo da filosofia da empresa de só buscar estagiários. As demais vagas são preenchidas pelo recrutamento interno. Os 11 diretores atuais, por exemplo, foram formados dentro da empresa.

  • Você no comando

Já a Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) prefere dar suporte para as pessoas se prepararem para futuras oportunidades tanto dentro como fora de seus muros. A empresa assume praticamente o papel de uma consultoria de carreira, fazendo um inventário das competências de cada um e adequando-as ao mercado, oferecen ndo auxílio como bolsas de estudo integrais para cursos técnicos e de 50% para idiomas e MBA. "A carreira é da pessoa, não da empresa", defende Silvia Zwi, ex-gerente de desenvolvimento de RH da CPFL. Na opinião de Silvia, os planos tradicionais são como uma escada rolante: eles reforçam a crença de que basta subir no primeiro degrau que o topo será automaticamente alcançado com o tempo e sem muito esforço. "O funcionário pode até colocar no papel que quer se tornar gerente em três anos, mas a verdade é que a empresa não tem como garantir que essa oportunidade existirá lá na frente."

O paulista Carlos Augusto Carmim de Oliveira, de 46 anos, gerente da divisão de serviço de campo sudeste da CPFL, começou em 1981 como estagiário, quando a empresa era estatal. Havia um plano de carreira conservador, que não permitia mudanças de rumo. A expectativa era de que ele seguisse a carreira técnica. Em 1997, com a privatização, isso mudou. Carlos foi chamado pelo RH para discutir as possibilidades de desenvolvimento e deixou claro que desejava seguir a carreira gerencial. A partir daí, voltou a investir na sua formação. Fez pós-graduação em estratégia empresarial na Unicamp, começou a participar de treinamentos internos e a se candidatar às vagas que apareciam no programa de recrutamento, uma novidade. Em fevereiro de 2006, assumiu a gerência de serviço de campo sudeste e de lá para cá fez uma série de cursos. "Quero me tornar gerente de departamento e, na seqüência, assumir uma diretoria. O apoio que a empresa vem me dando tem sido importante, mas nada disso teria acontecido se eu não tivesse assumido as rédeas da minha carreira. Essa responsabilidade é minha."

    Administração do Tempo

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