Domar seu Chefe


Conflitos entre líderes e subordinados estão longe de desaparecer. Conheça os mais atuais e descubra como se defender.

Revista Você S.A. - por Andrea Giardino

Falar sobre o chefe é importante. Mais de 95% de todas as pesso­as que trabalham têm um supe­rior ou lideram uma equipe - ou ambos. Os líderes têm um papel relevante no dia a dia da empresa por que eles dão o tom que será seguido pelos de­ mais empregados. Gestores equilibrados mantêm um ambiente produtivo sem elevar o nível de estresse do time. Porém, há estudos que mostram que sete em cada dez pessoas acham que lidar com o che­fe é a parte mais estressante do trabalho.
Péssimos gestores podem causar danos à sua saúde. Uma pesquisa suíça, publica­da no ano passado no jornal médico Occupational and Environmental Medicine, revela que profissionais que respondem a maus chefes têm de 20% a 40% mais chance de so­frer um ataque cardíaco. O levantamento acompanhou 3.122 trabalhadores por dez anos. Essas informações constam no li­vro Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best and Leam from the Worst (algo como "Che­fe bom, chefe mau: como ser o melhor e aprender com os piores"), de Robert Sut­ton, lançado no mês passado nos Estados Unidos pela Editora Business Plus e sem previsão de chegada ao Brasil. Robert é professor de gestão na universidade ame­ricana de Stanford e estuda assuntos rela­cionados à liderança há quase 30 anos.

Acredite-se ou não nos núme­ros expostos por Robert, o fato é que confrontos com o chefe vão continuar existindo. Hoje, os principais detonadores são a forte pressão por desempe­nho, as fusões e aquisições, que criam um ambiente de in­certeza, e a chegada dos jovens, mais questionadores, às em­presas. No livro Por Que as Pessoas Odeiam Seus Chefes? (Edito­ra Sextante), o consultor ame­ricano Bruce L. Katcher lista as reclamações dos funcionários a partir de um estudo feito por sua companhia. As principais queixas são: falta de reconhe­cimento, tratamento desres­peitoso e ausência de liberda­de para opinar. Por aqui, as crí­ticas são similares.

No entanto, quem deseja al­cançar postos mais altos pre­cisa cuidar do relacionamento com os superiores. Para a head­hunter Fátima Zorzato, presi­dente da consultoria Russell Reynolds no Brasil, o segredo está em desenvolver uma boa química com a liderança - ten­tar alinhar estilos de trabalho e objetivos. Nas próximas pá­ginas, você vai ler depoimen­tos de pessoas que tiveram pro­blemas recentes com os supe­riores. Para não expor os pro­fissionais, não publicamos o nome deles nem o da companhia para a qual trabalham. Também apresentamos os con­flitos mais frequentes exibidos no canal Malhe Seu Chefe, do site da VOCÊ S/A. Trata-se de um fórum em que funcionários contam as agruras cometidas pelos gestores. Saiba como so­breviver a situações conflituo­sas com o chefe e garantir uma vida mais feliz no trabalho.

"Meu chefe só promove quem tem QI (Quem indica)"

Mesmo nas organizações que adotam políticas claras de carreira, as acusa­ções de apadrinhamen­to continuam existindo. Uma multinacional suíça criou no ano passado um comitê de gestores para validar promoções, a fim de coibir escolhas base­adas exclusivamente na preferência do chefe. Re­sultado: as pessoas pas­saram a bajular todos os integrantes do comitê. A questão é estabelecer o limite entre política e po­liticagem. Fazer alianças e contar o que você es­tá fazendo é importante para gravar seu nome na memória de quem deci­de: seu chefe ou, talvez mais importante, o chefe do seu chefe. "Uma em­presa e feita de pessoas e a indicação faz parte do comportamento hu­mano", diz o coach Sil­vio Celestino, da Alliance Coaching, de São Paulo. Em vez de se lamentar, deixe os outros saberem o que você anda fazen­do e crie para si mesmo oportunidades de ser o indicado.

• "Meu gestor diz que não gosta de trabalhar com mulheres e homossexuais. "

Por incrível que pareça, demonstrações de pre­conceito ainda são co­muns nas empresas. O que fazer num caso des­se? Quando uma pessoa é ofendida gravemente, a reação natural é perder a cabeça e partir para a bri­ga. No entanto, é interes­sante tentar se conter no primeiro momento. "Nada de desabar em prantos", diz Anna Chaia, presiden­te da L"Occitane, empresa de cosméticos. A melhor coisa a fazer, diz a execu­tiva, é propor ao chefe encerrar a discussão momentaneamente. Vá para casa e esfrie a cabeça. Retome o assun­to no dia seguinte e diga ao chefe que está se sentindo discriminado. "Isso é um caso grave, que o profissional tem o dever de tornar público", diz a coach Vlcki, Bloch. Portanto, não tenha me­do de retaliações. "Se isso ocorrer, denuncie ao RH."

• "O cara é um workaholic."

Depoimento: "Meu chefe é do tipo que nos faz ficar até de madrugada. Ele não emenda feriado e, se o faz, dá um jeito de enviar pelo menos uns três ou quatro e-mails e quer que a gente responda na mesma hora".

Recomendação: se você tem um chefe assim, estabeleça regras. Em boas empresas, hoje, os chefes têm a obrigação de zelar pelo clima. "Não é vergonha externar que você tem limites. Aliá ;s, é bom porque o chefe terá parâmetros para saber se está exagerando, sobrecarregando você de coisas ou não", observa Fábio Lobo, presidente do iG.

- Tipos Workaholics

Compulsivo - perfeccionista e obstinado
Paranoico - Frio e extremamente racional
Dramático - Mudança brusca de humor, reaçoes exageradas
Depressivos - Culpa, dificuldade de dizer não
Esquisofrênicos - Distânciamento, indisponibilidade

• Feedback

- Situação 1: "Meu chefe nunca me diz como anda meu trabalho."

Uma pesquisa feita pela Missel Capacita­ção Empresarial, com 237 profissionais em cargos de liderança, revelou que 80% dos gestares das empresas brasileiras reconhecem que não sabem dar feedback, em­bora entendam que a prática é importante para motivar funcionários. E 57% dos su­bordinados declaram que se sentiriam mo­tivados se recebessem feedback positivo. Ou seja, não adianta esperar: quem dese­ja receber avaliação do chefe precisa co­brar. Está em duvida se deve mesmo fazer isso? "Diga para o chefe que está com receio também", ensina Rolando Pellicia, dire­tor do Hay Group.

- Situação 2: "Ele só sabe criticar minha atuação."

Uma gerente de uma companhia de tecno­logia conta que mudou de emprego por se sentir boicotada pelo ex-chefe. Ela lembra que ele só dava feedback quando era para ressaltar pontos fracos. "Sentia que ele fa­zia isso para derrubar a gente", diz. Em si­tuações assim, procure virar o jogo. "Peça ao chefe sugestões de como transformar os erros em acertos", diz Rolando. Sempre trabalhe e discuta os problemas em cima de dados objetivos, nunca de opiniões.

• Como gerenciar o patrão

Adote o ponto de vista dele - Para influenciar seu chefe, você precisa enxergar o mundo com os olhos dele. Se ele tem a cabeça voltada poro cortar custos, tente pensar desse jeito também.

Customize - Procure identificar como seu chefe funciona. Crie um cenário adequado para dar a ele boase as más notícias, de modo a deixá-lo muito ocntente como os bons resultados e pouco aborrecido com os maus.

Mostre o mundo real - Nada vai impressionar mais seu chefe do que a vivêncla real do pro­blema. Por exemplo, se você quer demonstrar que ê preciso atender a uma necessidade do cliente, o convide pora um grupo focal.

• "O egocêntrico"

O caso: "Meu gerente só se preocupa com seu próprio sucesso e crescimento pessoal".

Comentário: "OS mecanismos de re­compensa que existem hoje nas com­panhias estimulam o individualismo. De olho nos bônus polpudos, o profissional só pensa no seu próprio desempenho. Isso é mais claro na área comercial, que costuma estabelecer metas individuais. Um sujeito que fez carreira em vendas tem dificuldade para mudar de compor­tamento quando vira chefe. Ele continua competindo com os subordinados. Isso tem ocorrido frequentemente por causa da tendência de regionalização das ope­rações, que alçou muitos vendedores a cargos de chefia. Ninguém no alto escalão percebe o problema enquanto os re­sultados estão aparecendo. Como resolver a situação? Uma maneira eficaz é se aproximar do gestor, mostrar que juntos conseguirão melhores resultados e o trabalho dele terá mais destaque. O subordinado precisa construir uma relação de confiança, que elimina a predisposição do chefe para competir."

Rolando Pellicia, diretor do Hay Group 

• Artimanhas de liderança

No livro Jogos políticos nas empresas (Ed. Campus/Elsevier), o s autores, Maurício Goldstein e Philip Read, identificaram desvios de comportamentos comuns praticados por chefes. Aprenda a identificar alguns deles.

Sem más notícias - Para mostrar que é uma pessoa disposta a ouvir. o chefe incentiva os funcionários a dizer o que pensam. Porém, dá sinais claros de que não deseja ouvir problemas ou críticas.

Envolvimento de faz de conta - para parcer democrático, o líder pede a opinião de outras pessoas a respeito de um assunto, mas, no fundo, ele já tem uma decisão tomada. A jogada permite ao chefe dar uma demonstração de poder.

Não crie turbulência - Nessa tática, o gestor mata ideias como frases que sugerem que a ideia pode despertar a ira de um superior. no fundo, ele quer apenas preservar seu status.

"Meu chefe é enrolado."

Clareza é um proble­ma clássico dos chefes. Uma pes­quisa realizada no ano passado pela consultaria DMRH mostra que 48% dos profissionais estão insatisfeitos com a comunicação que recebem no trabalho. Quanto mais abaixo na hierarquia, pior é a situação. Gestores podem faltar com a clareza voluntaria ou invo­luntariamente, por má intenção ou por falta de habilidade. De qual­quer maneira, a falta de clareza vira um apoio para chefes que querem acumular poder ou se esquivar de decisões difíceis. O efeito é o mesmo: "Os subordinados ficam sem saber que rumo tomar", diz o coach Silvio Celestino. Para resolver o proble­ma, a agência de pu­blicidade Fischer Fala adotou no mês passa­do um ambiente sem paredes. O presidente, Antônio Fadiga, e os executivos sentam-se em volta de um mesão. "Qualquer funcio­nário tem acesso à fonte primá­ria", diz Antônio. Se você ficou em dúvida, peça esclarecimentos. "Muitas vezes o chefe acha que foi entendido, mas o importante é aparar arestas para que erros con­secutivos de sua parte não acon­teçam", explica Silvio Celestino.

• "Ele roubou minha ideia."

Situação: Um coordenador faz uma sugestão de melhoria para a gerente e, dias depois, descobre que ela vendeu a ideia ao diretor como se fosse dela.

O que fazer: No trabalho, você pode se deparar com gente que não joga limpo. Uma saída inteligente e encontrar ações que anulem as jogadas desfavoráveis. E um mecanismo importante de defesa, que deve ser praticado. Co uot;Qualquer funcio­nário tem acesso à fonte primá­ria", diz Antônio. Se você ficou em dúvida, peça esclarecimentos. "Muitas vezes o chefe acha que foi entendido, mas o importante é aparar arestas para que erros con­secutivos de sua parte não acon­teçam", explica Silvio Celestino.

• "Ele roubou minha ideia."

Situação: Um coordenador faz uma sugestão de melhoria para a gerente e, dias depois, descobre que ela vendeu a ideia ao diretor como se fosse dela.

O que fazer: No trabalho, você pode se deparar com gente que não joga limpo. Uma saída inteligente e encontrar ações que anulem as jogadas desfavoráveis. E um mecanismo importante de defesa, que deve ser praticado. Como? Guarde as conversas por e-mail e faça as sugestões na frente de terceiros. Uma solução mais radical é assinar todos os documentos que identifiquem que foi você quem criou o projeto.

"Uma diferença vital entre um bom e um mau chefe é que o primeiro considera sua responsabilidade aprender com os er­ros. Ele aplica sua ha­bilidade gerencial para construir confiança e uma atmosfera de se­gurança. Esse ê o tipo de chefe de que pre­cisamos se queremos menos mortes nos hospitais, menos que­das de avião e menos vazamentos de pe­tróleo. Não queremos chefes que exijam er­ro zero, mas líderes que ajudam sua empresa a parar de cometê-Ios."

Robert Sutton. professor do Universidade Stanford e autor do livro Good Boss, Bad Boss (Ed. Business Plus. Inédito no Brasil)

• "Chefe tirano."

O caso: O gerente de projetos de uma estatal foi incumbido de criar indicadores de proces­sos. Fez o trabalho, mas seu chefe não gostou. O gerente re­solveu argumentar com dados e numeros. O chefe respondeu: "Dane-se o que você acha!".

Solução: "Chefes autoritários ainda são encontrados nas companhias, refletindo modelos antigos de gestão", diz Fátima Zorzatto, da Russell Reldnolds. Bater de frente ou questionar o chefe, jamais - é preciso ge­renciá-Io, sem dar a impressão de que está querendo tirar seu poder. Deixe clara a intenção de contribuir com sugestões. "Leve fatos e argumentos que justifiquem as ideias que pretende compartilhar", diz Cristiano Amorim, da Fellipelli.

• Humiliações e constrangimentos

Nas reuniões de balanço do trimestre de equipes comer­ciais, uma situação recorren­te são as humilhações en­frentadas por profissionais que não bateram as metas. O supervisor de uma com­panhia de bebidas lembra que na última reunião seu gerente o chamou de incom­petente e burro na frente dos colegas. "Minha vontade era de dar um murro nele, mas preciso do emprego." Práticas como essa são repro­váveis. "Na maioria dos casos, as empresas são responsáveis por incen­tivar a disputa interna em prol de resultados", diz Silvio Celestino. Constrangimento é assédio moral. Se o chefe manifestar esse compor­tamento repetidamente, o caso deve ser levado a instâncias superiores. Um ca­minho é recorrer à ouvido­ria, cada vez mais comum nas empresas, ou ao RH.

• "Meu chefe é novo e quer mudar tudo."

O desconhecido gera insegurança, mas não adianta ficar na defensiva. "E importante ter uma atitude proativa e se tornar protagonista", afirma Cristiano Amorim, da consultaria Fellipelli. O presidente do iG, Fábio Lobo, que já viveu uma situação parecida, acredita que o importante ê entender as razões da mudança e se colocar a frente delas. "Estar aberto e contribuir para que elas deem certo ajudarão na hora das oportunidades acontecerem para cada um."

• Conselhos para neutralizar um chefe tóxico

- Não leve para o lado pessoal - se o chefe gritar, provocar ou humilhar, não se deprima. valorize sua auto-estima.
- Não comprometa seus valores - não faça concessões para pedidos antiéticos. Ele espera que você ceda para parar de contestá-lo.
- Contenha seus impulsos - evite entrar no jogo sujo de um mau chefe. Não use as mesmas armas que ele, como fofoca, sabotagem, etc.
- Não se coloque na posição de vítima - isso cria dificuldade de reagir e dá mais poder ao chefe.

• Fusões e aquisições 

No começo do ano, o ge­rente de uma rede de va­rejo estava prestes a ser promovido. No entanto, a empresa anunciou a com­pra de outro grupo e seus planos foram esquecldos. Um profissional vindo da companhia adquirida ocu­pou o cargo. Numa fusão, planos anteriores correm sempre o risco de ser es­quecidos. O que foi combinado não vale mais e é preciso lidar com o no­vo cenário. No caso des­se profissional, a situa­ção é duplamente com­plicada: ele perdeu a pro­moção e precisa encarar um chefe novo. "O fo­co do profissional deve ser encontrar um espaço na nova estrutura, desta­cando resultados que ob­teve e contando estratégias futuras, capazes de revelar o quanto ele pode fazer a diferença", diz Jor­ge Menegassi, presidente da Ernst &. Young, empresa de auditoria que passa por uma fusão com a ex-concorrente Terco.

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