Fale Abertamente sem Arriscar Sua Carreira


O problema existe. Mas ninguém ousa tocar na ferida. Para o bem da empresa, só resta a você enfrentá-lo. Mas como se expor sem correr riscos?

Revista Você S.A. - por Michael Warshaw

Responda rápido: o que pode ser pior do que receber más notícias? Resposta: ser a pessoa responsável por dar as más notícias.

Mais cedo ou mais tarde, a situação descrita a seguir pode acontecer: há um problemão no escritório, mas todo mundo, confortavelmente, faz de conta que não está acontecendo nada - e você não concorda com isso. Talvez aquele projeto decisivo não fique pronto na data prevista; talvez a nova chefe seja uma pessoa difícil; talvez aqueles dois colegas que estão sempre competindo entre si estejam minando o ânimo da equipe. Seja qual for o problema, ele é grande, feio e óbvio. E, pelo que se pode perceber, ninguém se manifestará - a menos que você o faça.

Como transmitir a mensagem e não ser sacrificado por ser o mensageiro, quando existe a necessidade de que você seja o portador de más notícias? Essa foi a pergunta com a qual se confrontou Carol Roberts, 38 anos, da International Paper(IP), sediada na cidade de Mênfis. Logo após sua promoção a vice-presidente de desenvolvimento humano no final de 1997, Carol percebeu que as pessoas não estavam se desenvolvendo. "Não forneciamos a nossos empregados um retorno aberto e honesto sobre seu desempenho" diz Carol. "Tinhamos todos os recursos disponíveis para conversar com eles. No entanto, os diretores não davam continuidade a esse processo", explica. "Não ajudávamos nossa equipe a progredir e não estávamos progredindo como empresa."

Carol, porém, não estava disposta a apontar o problema. Era nova na empresa - uma desconhecida, cuja capacidade não havia ainda sido constatada em um setor dominado por homens. Se falasse o que sentia e questionasse as práticas fundamentais da IP, provavelmente se daria mal. Será que Carol poderia dar-se ao luxo de ser a mensageira?

"As pessoas hesitam em falar abertamente no ambiennte de trabalho porque têm medo", afirma Dan Oestreich, 48 anos, co-autor, com Kathleen Ryan, dos livros: The Corageous Messenger: How to Successfully Speak Up at Work, Jossey Bass, 1996(Como Manifestar-se de Maneira Bem-sucedida no Trabalho), e Driving Fear Out of Workplace: Creating the Hight-trust, High-performance Organízatíon, Jossey Bass, 1998(Eliminando o Medo no Ambiente de Trabalho: Como Criar uma Empresa com Alta Confiança, Alto Desempenho). "Mas aquele medo de ser rotulado de reclamador, de não fazer parte do grupo, impede as pessoas de trocarem idéias e de fazerem críticas que, no fim, poderiam beneficiar suas empresas".

Quais são os passos necessários para transmitir a mensagem de uma forma eficaz? Segundo Oestreich, o processo começa quando você decide parar de ignorar um problema e se toma parte de sua solução. "É preciso coragem para falar abertamente e de forma eficaz", diz Oestreich.. "Apesar das boas intenções, discutir um assunto delicado pode trazer consequências ruins." Esse é o lado negativo. O lado positivo é que você pode transmitir até as mensagens mais difíceis - se tiver uma estratégia para fazê-lo.

  • Transmita sua mensagem-para você mesmo

Você tem que deixar claro que o problema está na mensagem, não no mensageiro. Então, antes de dizer alguma coisa a alguém, certifique-se de que identificou o problema corretamente. "Quando pergunto às pessoas qual é a verdadeira mensagem a ser transmitida, geralmente elas percebem que têm pelo menos quatro ou cinco recados a dar", diz Oestreich. "O verdadeiro desafio é conhecer o problema central: qual é a mensagem?"

Carol Roberts, depois de pensar muito, chegou à conclusão de que tinha, na verdade, três mensagens a transmitir. Primeira, a International Paper estava dando um mau exemplo: os diretores não avaliavam de forma eficaz os funcionários das linhas de frente. Segunda: o futuro da IP dependia do desenvolvimento de seus funcionários. E qual era a sua terceira mensagem? Que suas duas primeiras mensagens não serviam a interesses próprios, ou seja, Carol queria deixar claro que não estava criticando as pessoas simplesmente para progredir na empresa.

"Para conseguir que a companhia se comprometesse a fazer novos esforços para desenvolver seus empregados, tive que convencer os diretores racional e emocionalmente", diz CaroI. "Isso significava forçar nossos funcionários mais antigos a deixarem o conforto de sua posição de lado. Eles precisavam saber que o que eu estava fazendo era para o bem da empresa."

Quando você transmite uma mensagem desagradável, as pessoas ficam na defensiva. "A primeira coisa que alguém faz quando recebe más notícias é questionar a intenção de quem as transmite", diz Oestreich. "Se você não explicou claramente os seus motivos, as pessoas provavelmente atribuirão razões egoístas a suas ações", continua ele. "Exponha os motivos que o levaram a levantar um problema. Dê às pessoas uma razão lógica para também se preocuparem com ele".

Dillon permitiu que o encontro acontecesse conforme o planejado - não sem antes deixar claro a Carol que tinha sérias restrições a respeito da coisa toda. Carol não conseguiu relaxar na noite anterior à reunião, na medida em que esboçava nervosamente seu discurso de abertura. ""Ali estava eu, recém-contratada, convocando os vice-presidentes e diretores-gerais de uma empresa que fatura 20 bilhões de dólares, para dizer que eles não estavam lidando com seus funcionários de forma sat tisfatória", diz Carol. "Se eu não os envolvesse corretamente, se meus esforços fracassassem, estaria perdida."

Saber o que tem que ser dito não torna a tarefa mais fácil. Você terá, também, que enfrentar seu medo. É provável que você se preocupe com as consequências de falar abertamente aquilo que tem de ser falado. O próximo passo, então, é ser realista a respeito desse risco. Encare o medo e se pergunte qual a sua origem: é baseado em experiências anteriores com as pessoas a quem você vai falar, ou você está dramatizando? Talvez você receie que a pessoa com a qual você tem que lidar fique irritada. E se ficar? "Para algumas pessoas, a recompensa ao falar abertamente vem do simples fato de não estarem mais estimulando a mentira", afirma Oestreich.

"Para elas, é suficiente tornar público aquilo que todos discutem em particular. O problema está em avaliar os riscos e as recompensas e decidir, ponderadamente, em ser ou não o mensageiro". Sim, pois talvez você decida permanecer calado. "Se você concluir que o mais sensato é não ir em frente - porque convenceu-se de que o resultado será ruim -, então, tudo bem", diz Oestreich. "O grande problema surge quando as pessoas deixam o medo interferir a ponto de impedi-las até mesmo de pensarem sobre o assunto."

  • Torne Público

Tudo o que você fez até agora (analisar a má notícia a ser dada e enfrentar o medo) foi em segredo. Chegou a hora de ir a público, de se encontrar cara a cara com a pessoa que precisa ouvir a sua mensagem. "Se eu realmente quisesse mudar alguma coisa, sabia que teria que ir direto ao comando e convencer os diretores", diz Carol. Quando você estiver no palco, evite limpar a garganta. Transmita logo sua mensagem. Seja direto. "Você pode fazer isso com habilidade, mas não perca tempo falando demais", aconselha Oestreich. "A falta de objetividade cria tensão. Depois de um minuto falando, você já deve estar no ponto principal da mensagem. Exponha seus argumentos. E conclua". Pare e dê um tempo para que o ouvinte possa reagir. Você provavelmente passou algumas semanas pensando sobre o problema. Mas, para a outra pessoa, a bomba acabou de ser jogada.

"Você está lançando informações difíceis de serem aceitas. Se você não der ao interlocutor uma oportunidade para avaliá-las, é provável que ele encerre a conversa simplesmente porque não consegue lidar com a situação. E essa é uma reação indesejável", diz Oestreich.

Quanto mais confiança você depositar em sua platéia, maiores são as chances de a mensagem ser ouvida. Foi o que Carol Roberts aprendeu. "Abri meu discurso dizendo que ninguém naquela sala estava satisfeito com nossos esforços em prol do desenvolvimento dos funcionários e que as pessoas presentes eram as únicas que poderiam realmente encontrar uma saída para melhorar a situação - porque eu não tinha a solução. Era assustador ter que dizer isso, uma vez que a IP tinha me contratado para que eu encontrasse as respostas. Eu realmente estava me expondo: se eu perdesse a platéia, perderia também a credibilidade. Fiquei surpresa, porque os diretores começaram a culpar os seus próprios comportamentos. Eles mudaram de atitude ali, bem na minha frente".

  • Mantenha a conversa

Quando você transmite uma mensagem difícil, seu relacionamento com aquela pessoa irá mudar. Para fazer com que mude para melhor, persista na mensagem. Carol Roberts sabia que aquele encontro seria apenas o começo. "Tinha de me certificar de que não iríamos desperdiçar os resultados da reunião", diz Carol. "Aprendemos muito, mas eu sabia que John Dillon perguntaria o que iríamos fazer sobre o assunto". Para Carol, persistir na mensagem significava ter que transmitir uma nova mensagem: ela tinha, agora, que convencer os membros mais antigos da IP de que eram responsáveis pela mudança efetiva na cultura da empresa.

Para transmitir uma mensagem, é necessário, também, saber lidar com reações irritadas. "As pessoas querem ter influência, querem se envolver",diz Oestreich. "E envolvimento significa conflito. Cooperação não acontece em um ambiente feliz, em que todos trabalham sempre em harmonia. Para se alcançar uma colaboração real, é necessário que as pessoas envolvidas saibam lidar com atitudes hostis".

Carol Roberts sabe que tomou a melhor atitude ao falar abertamente. Em julho, durante uma conferência sobre gerenciamento e questões humanas da IP, John Dillon enfatizou as melhorias resultantes do encontro organizado por Carol: a empresa adotou uma nova política segundo a qual os empregados têm que se reunir com seus superiores pelo menos duas vezes ao ano para avaliarem seu desempenho geral e o desenvolvimento de suas carreiras. E nomeou dois "líderes entre os empregados" - que irão assegurar que os diretores estejam se esforçando pelo desenvolvimento profissional dos empregados. Para Carol Roberts, o resultado não poderia ter sido melhor. Mas ela tem experiência suficiente para saber que falar a verdade nem sempre garante um final feliz. "Quando você tenta levar as pessoas a uma nova direção, tem que olhar para trás e verificar se ainda estão seguindo você. Se não conseguir justificar sua mensagem, será conhecido como alguém sincero - mas que nunca consegue atingir bons resultados."

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