Falhas na organização: liderar é humano


A irracionalidade do homem está por trás das falhas dos líderes, diz o holandês Freek Verrneulen, professor da London Business School e um dos jovens pensadores de gestão da atualidade.

Revista Você S/A - por Fernanda Calgaro

O mundo dos negócios é um apanhado de lugares-co­muns em que as pessoas repetem e seguem compor­tamentos, opiniões e julga­mentos sem contestar. Essa é a visão do holandês Freek Vermeulen, professor da London Business School, apontado como um dos principais pensadores de estra­tégia corporativa da atualidade. Em seu livro Business Exposed, ou "Negócios expostos", numa tradução literal (inédito no Brasil), Freek dedica-se a revelar fraquezas como a inércia dos gerentes ou a indecisão dos presidentes, e mostrar como a irracionalidade humana cria falsas verdades na gestão de negócios. Um de seus alvos é a inclinação a imitar os outros, um aspecto da natureza do homem que se manifesta fortemente no trabalho. É essa mania que leva executivos experientes a copiar a concorrência, mesmo que a decisão seja prejudicial ao negócio. "Algumas vezes, os concorrentes estão fazendo bobagem e mesmo assim são imitados", diz Freek, em entrevista exclusiva à VOCÊ S/A. "Ao fazer algo só porque os outros fazem, o profissional perde a chan­ce de inovar, de se destacar e de trazer lucro para a companhia."

Com base em sua experiência como consultor e em um extenso trabalho de pesquisa, em que con­versou com dezenas de presidentes de empresas e executivos, Freek
traçou um retrato crítico dos basti­dores do mundo corporativo, reve­lando que a irracionalidade é um componente que não pode ser des­prezado na tomada de decisão dos líderes, mesmo dos mais competen­tes. "Como qualquer pessoa, um executivo tem limitações, e suas escolhas não são totalmente lógicas", diz. "Uma leitora me escreveu suge­rindo um outro título para o livro: "Todo mundo é estúpido". De certo modo, ela está certa. Executivos fingem ter uma estratégia racional, mas também cometem erros."

Engana-se também quem consi­dera que os erros aparecem apenas nas grandes decisões. Freek mostra que as situações mais corriqueiras de trabalho são um prato cheio para o engano. Em reuniões, por exem­plo, o professor aponta a ocorrência do que ele chama de Paradoxo de Abilene. Ele explica que, num gru­po, vale a máxima do "quem cala consente". Quando alguém está fa­lando e todos ouvem em silêncio, as pessoas supõem que todos estão de acordo. Isso, aponta Freek, inibe as vozes discordantes. "Ninguém gos­ta de ser minoria e por isso as pes­ soas ficam em silêncio, mesmo quando não concordam com o que está sendo dito", afirma o professor. "A consequência disso é que, numa reunião, pode ocorrer de todos es­tarem divergindo, mas ninguém se manifestar por relutância." A dica dele, nesse caso, é: ouse dar sua opinião. Provavelmente, vozes sim­ páticas vão aparecer. A seguir, con­fira outros erros dos líderes que Freek aponta no livro.

• Copiar a concorrência 

O receio de ousar e ir na contramão da concorrência demonstra a inse­gurança dos líderes. "Esse fenômeno faz com que os executivos prefiram errar seguindo o senso comum a esticar o pescoço para fora e se arris­car", diz o professor. Um dos princi­pais artifícios na tomada de decisão é a imitação. Freek conta que, certa vez, numa consultoria que prestou a um executivo encarregado de fazer a expansão internacional de uma empresa, o mercado escandinavo se destacava como a opção ideal. "Ele não quis nem ouvir. Disse que ne­nhum de seus concorrentes operava lá e que, por isso, não devia ser bom. Meses depois, ao encontrá-lo nova­mente, ele me contou que havia fi­nalmente entrado nos países da Escandinávia. Perguntei se o meu conselho o tinha convencido. Res­pondeu que não. O motivo fora o início das operações na região do seu principal concorrente."

• Inércia coletiva

A inércia coletiva também impacta a rotina das empresas. "Há certos procedimentos aos quais todo mun­do adere, mas ninguém para e per­gunta o porquê disso", diz Freek, que cita uma pesquisa da Univer­sidade de Michigan com diretores de mais de 200 organizações ame­ricanas que revela que os executi­vos raramente criticam a estratégia da companhia, mesmo que discor­dem dela. A pesquisa revelou ainda que os líderes desconheciam o que seus colegas pensavam a respeito. "Essa falta de diálogo faz com que empresas com problemas de estra­tégia sigam errando", afirma Freek. "Ninguém toma a iniciativa de re­verter a situação."

• Supervalorizar os números

Os líderes que se preocupam demais com números antes mesmo do início de um projeto correm o sério risco de enterrar uma boa ideia. Números são úteis, ressalta Freek, mas nem tudo pode ser quantificado. "Dois dos principais desafios das empresas hoje são inovar e atrair profissionais talentosos, que são coisas difíceis de estimar numericamente." Pren­der-se a números em casos assim normalmente prejudica a compa­nhia. "Às vezes, as iniciativas mais promissoras não têm números claros ou plano de negócios", afirma. Outro risco dos números é a falsa sensação de segurança. "É possível fazer com que os números digam o que se quer ouvir", diz Freek. "Com frequência, as pessoas tomam uma decisão e só depois saem em busca de números para sustentá-Ia." O exemplo mais típico, aponta o professor, aparece quando uma organização vai mal e os líderes começam a cortar gastos e pessoal. "Os executivos atacam os itens mensuráveis, mas o problema pode ser intangível, como reputação, cultura organizacional ou moral bai­xo dos funcionários, algo que difi­cilmente os números conseguem captar", afirma Freek.

• Acomodar-se com o sucesso

Líderes que tiveram experiências bem-sucedidas de carreira correm o risco de se tornar confiantes de­ mais na própria capacidade. Freek menciona um estudo da Universi­dade de Iowa, nos Estados Unidos, com presidentes que tiveram gran­de êxito na primeira aquisição que conduziram e que nas compras pos­teriores fracassaram ou não foram tão bem. "Por ter sucesso no pri­meiro negócio, esses executivos tornaram-se excessivamente con­fiantes, assumiram riscos maiores e não conseguiram repetir os resul­tados da primeira realização", con­ta Freek, que acrescenta que exces­so de confiança é algo que se adquire no ambiente de trabalho e é preciso gerenciá-lo para não cair na armadilha. Profissionais mape­ados como altos potenciais e trai­nees são dois públicos que estão expostos a esse risco.

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