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... pode atrapalhar. Diz Drucker: iniciativas muito inteligentes falham quando tentam explorar mudanças na estrutura de um setor.

Revista Época negócios - por Clemente Nóbrega

Certos conceitos migram do domínio das ciências para o da gestão. Um exemplo do livro Where Good Ideas Come From, de Steven Johnson, um dos melhores de 2010, segundo a revista The Economist: em cada mo­mento da história de qualquer siste­ma evolutivo biológico, social ou eco­nômico há limites para as mudanças que podem ocorrer no momento se­guinte. A inovação tem de estar den­tro do contorno que define esses "ad­jacentes possíveis" do arranjo atual. Não tente ser inteligente e ir além; vai dar errado. Exemplo: a ideia de um espaço de textos conectados. Tim Berners-Lee, o cara do HTML, que viabilizou a internet, fez isso um click por vez. Funcionou. Um certo Projeto Xanadu, com a mesma finalidade e muito mais "inteligente", exigia cin­co passos coordenados. Fracassou.

Entrechoques de espécies quí­micas existentes há 5 bilhões de anos geraram o DNA, que, por sua vez, fez explodir o espaço para mais inovações biológicas. Os limites do adjacente possível se expandem à medida que você os explora, mas tem de ser passo a passo. Criar direto um mosquito ou uma orquídea seria "inteligente demais". Não rola. Num: livro de 1985, Peter Drucker conta como a Volkswagen fracassou ao usar uma estratégia muito inteligen­te. Nos anos 60, o Fusca tornou-se o primeiro carro global desde o Ford T. Em 1970, estava obsoleto na Europa, mas no segundo mercado, o ameri­cano, ainda vendia bem, e no Brasil tinha muito espaço. A Volks reser­vou as fábricas alemãs para o modelo que sucederia o Fusca. Os Estados Unidos seriam servidos por fábricas no Brasil, que atenderiam também o nosso mercado. Motor e transmis­são para Fuscas americanos viriam da Alemanha. Componentes seriam fabricados em vários países, de acor­do com necessidades locais. Genial, mas os sindicatos alemães reagiram: "Montar Fuscas fora da Alemanha destrói postos de trabalho". Ignoran­do que o coração do carro vinha da Alemanha, revendedores america­nos chiaram: "Carro made in Brazil não pode ter qualidade alemã". A Volks perdeu mercado para os ja­poneses e entrou em crise quando o Brasil, em recessão, não teve mais como usar a capacidade instalada. Segundo Drucker, "iniciativas muito inteligentes sempre falham quando tentam explorar mudanças na es­trutura de um setor. Nesses casos, só inovações mais simples têm chance".

No fim dos anos 80, dizia-se que a IBM só se salvaria desmembrando­ se em unidades independentes, mas seu CEO notou que as maiores corpo­rações do mundo estavam precisan­do de ajuda, para entender e escolher as soluções que emergiam aos borbo­tõesdaindústria deTl, à época. Decidiu integrar a IBM para oferecer "soluções para um mundo global". Deu certo. Uma organização descen­tralizada seria "inteligente demais". Há ferramentas para ajudar a identi­ficar "adjacentes possíveis" de quem quer inovar, mas elas não são popu­lares. A turma gostaria mesmo é de ser Steve Jobs e Bill Gates. Mas inteli­gência demais você sabe no que dá.