Liderança: O chefe em crise


Os subordinados questionam a autoridade dele, reivindicam decisões mais ágeis e querem um modelo de trabalho colaborativo. Exercer a liderança hoje virou um pesadelo?

Revista Você S/A - por José Eduardo Costa

O escritor italiano Italo Calvino disse certa vez que tudo aqui­lo que escolhemos e apreciamos acaba bem cedo se revelan­do-se um peso insustentável. Calvino se referia às escolhas da vida, mas a ideia ilustra muito bem a atual condição dos chefes. Liderar nunca foi tão difícil. No âmbito do negócio, o jornalista americano Thomas Friedman foi quem melhor sintetizou, no livro O Mundo É Plano (Editora Objetiva), o desafio que está posto aos gestores. Segundo Friedman, a globalização integrou os mercados e a tecnologia aproximou as pessoas. Atualmente o que acontece no mundo rapidamente tem impacto no Brasil. Um exemplo: a confirmação do novo presidente chinês, Xi Jinping, no mês passado, foi considerada ótima pelo governo brasileiro. "Xi Jinping esteve no Brasil [em 2009] e demonstrou interesse em nosso país. A tendência é de ampliação de parcerias e, cada vez mais, de atração de investimentos", disse o embaixador Tovar da Silva Nunes, porta-voz do Ministério das Relações Exteriores. Outro exemplo é o número recorde de profissionais qualificados que chegam ao país vindos de Portugal e Espanha. A crise lá repercute no mercado de trabalho aqui. Também estamos mais expostos a um oceano de informações e novos co­nhecimentos. Para o líder, essa evolução significou ter de conviver com o sentimento de "Estou perdendo algo?", que gera insegurança e incerteza.

Dentro das empresas, a cobrança por resultado aumentou. Enquanto esta reportagem estava sendo apurada, dois executivos sondados para a matéria perderam o emprego por não cumprir suas metas. Sérgio Chaia foi demiti­do depois de seis anos à frente da Nextel. "Foi um baque", disse por telefo­ne. Claudia Woods, presidente da Netmovies, locadora de filmes online, foi demitida dez dias depois de dar entrevista à VOCÊ S/A. Ela não fala sobre a saída. Não bastasse lidar com a pressão que vem de cima, os chefes ago­ra têm de administrar o ativismo dos empregados, que questionam a auto­ridade dele e exigem decisões mais coerentes. "Vivemos um período sem precedentes em que líderes e subordinados têm quase os mesmos poderes", disse à VOCÊ S/A Barbara Kellerman, professora de liderança na escola John F. Kennedy, da Universidade Harvard, nos Estados Unidos.

Barbara explica como se deu essa mudança nas mais de 250 páginas de seu livro O Fim da Liderança (Editora Campus/Elsevier), nas livrarias desde o mês passado. Resumidamente, o subordinado é mais bem formado e informado do que no passado. Por isso, não responde mais ao modelo de comando e controle, eternizado no bordão "Manda quem pode e obedece quem tem juizo", Hoje, o chefe precisa convencer o empregado de que tem um bom plano. "Os jovens não permitem mais que os gestores sejam controladores e autoritários, exigem que eles sejam facilitadores e que abram caminho para carreiras e oportunidades", diz Marcelo Fernandes, de 37 anos, presidente da concessionária de energia Elektro, que emprega 3 500 pessoas. O funcionário ganhou poder de in­fluência graças, principalmente. às redes sociais. que permitem criar laços com pares e líderes de todas as áreas que têm interesses em co­mum. O capital político dos subal­ternos aumentou. O profissional também tem atualmente um leque maior de opções de carreira e a pos­sibilidade de vender sua competência online - ele depende menos de seu superior hierárquico. "O chefe hoje é uma pessoa ansiosa e angustiada. Ele trabalha num ambiente incerto, tem que administrar processos in­ternos burocráticos e precisa res­ponder rapidamente às pessoas, que estão mais exigentes", diz Luiz Alexandre Garcia, de 47 anos, presiden­te da Algar, que atua em telecomu­nicações, agronegócio e turismo, e tem 22 000 trabalhadores.

Ser chefe pode ser o paraíso na terra corporativa se se imaginar que ele faz o plano e não tem de colocar a mão na massa para realizá-lo. O gestor também tem mais oportunida­de de influenciar as grandes decisões, de ser o protagonista do jogo. Quem lidera também ganha mais - e um contracheque gordinho cai bem na conta bancária e torna a vida mais fácil. Esses benefícios podem ser con­siderados a parte leve de ser líder. Porém, cada um deles exige uma con­trapartida. "O chefe deve entregarresultados, precisa estar muito aten­to ao consumidor, tem de inovar e cuidar das pessoas. É um desafio complexo", afirma Márcia Utsch, de 52 anos, diretor-presidente da Alpar­gatas, dona das marcas Topper, Ha­vaianas e Mizuno. a fala do execu­tivo-chefe da Alpargatas, são três metas de negócio para uma meta de pessoas. A descrição confirma uma realidade do mercado. O desempenho econômico corresponde a mais de 80% da meta anual dos gestores com direito a bônus, segundo estudo da consultoria Hays. Uma enorme par­cela do peso de ser chefe, portanto, vem da pressão por resultado. Há que se dizer, porém, que eles jamais ga­nharam tanto como agora - mas atéaí os executivos-chefe estão sendo postos à prova. Muitos têm caído. No primeiro semestre deste ano, houve um aumento de 20% nas demissões de presidentes e diretores, em relação ao mesmo período de 2011, por não cumprirem os objetivos, de acordo com um estudo da consultoria Pro­dutive. É o inferno astral da elite dos chefes. E, se a situação está preta para o presidente, pode ter certeza de que ele passa adiante a pressão.

No nível médio das empresas, os gerentes são os que mais sofrem. Eles trabalham com a pressão por desempenh ho que vem de cima e pre­cisam ser mais assertivos para lidar com os subordinados. A pesquisa deste ano do Guia VOCÊ S/A - As Melhores Empresas para Você Tra­balhar mostra que os funcionários exigem que seus superiores ajam de acordo com o que dizem e sejam coerentes nas decisões. A informa­ção está baseada nas respostas de 136 381 empregados ao questionário do Guia VOCÊ S/A, que qualifica como líder todo profissional que tem equipe. Este ano, os chefes tiveram a pior avaliação medida desde que a pesquisa do Guia teve início, em 1996. "As questões relativas à credi­bilidade e à confiança no chefe são as mais críticas", diz Ângela Lucas, professora da Fundação Instituto de Administração (FIA) e uma das res­ponsáveis pela pesquisa do Guia. Segundo Ângela. as metas financei­ras mais exigentes estão afetando a relação do chefe com o subordinado. É como se o gestor visse no funcio­nário apenas um meio para conse­guir seu bônus. Sob esse regime de trabalho, em pouco tempo o funcio­nário fica desmotivado. "0 lucro é a base do crescimento, mas ele não pode ser o único propósito de uma organização. Mais do que antes, as pessoas querem ver sentido no que fazem, e isso vai além da meta finan­ceira do trimestre", diz Marise Bar­roso, de 49 anos, presidente da Masisa, que produz painéis de ma­deira e possui 913 empregados.

• Uma nova atitude

Nos séculos 16 e 17, surgiram os pri­meiros escritos que tratam da rela­ção entre chefe e subordinado, com Nicolau Maquiavel, autor de O Prín­cipe (1513), e Thomas Hobbes e seu Leviatã (1651). Hobbes acreditava que todo líder tende a ser autoritário, por isso deveria estabelecer um con­trato social com seus liderados. Por esse acordo, os subordinados con­cordavam em ser mandados e o líder ficava responsável por criar um am­biente agradável para se viver. Essas premissas continuam valendo, só que, naturalmente, os trabalhadores do século 21 têm outras ambições em relação ao trabalho. "As pessoas têm interesses mais diversos e mui­to maiores para a sua vida. Obviamente isso impacta o ambiente pro­fissional e as relações de trabalho", diz Marcelo Araújo, de 50 anos, pre­sidente do Grupo Libra, que atua nos ramos de infraestrutura e logística e emprega 3 287 funcionários.

Qualquer analista de recursos hu­manos hoje sabe o que quer dizer um contrato social, embora seja mais atual se falar em contrato psi­cológico, que é uma expressão cunhada em 1978 por Edgar Schein, professor de gestão da escola de ne­gócios do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, o MIT, nos Estados Unidos. Esse acordo não verbal en­tre o chefe e seus subordinados dita as regras do jogo e é, no momento, a principal dor de cabeça dos lide­res. E eles sabem disso. "O funcio­nário não quer mais trocar horas de sua vida por um salário". diz Marcelo. Ele reivindica maior participação na tomada de decisão, jornada fle­xível e trabalho colaborativo. "Se esses acordos não forem restabele­cidos, as empresas vão ter sérios problemas para atrair os jovens e reter os profissionais mais experien­tes", diz Barbara, de Harvard. Em um mercado mais competitivo, com escassez de mão de obra qualificada, esse é um tremendo desafio.

• Sem maturidade

"O chefe vai ter de mudar de atitude. E também exigir que o subordinado mude a sua", diz Tânia Casado, es­pecialista no tema liderança e pro­fessora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA­ USP). Refazer o contrato psicológico passa por aí: negociar os termos da relação, considerando que o funcio­nário chega à empresa hoje com mais poder. Até certo ponto, resolver a questão depende da postura do líder, que não precisa esperar a em­presa se adequar à nova realidade, embora a organização vá ter de mu­dar radicalmente. Executivos como Marcelo Araújo, do Libra, e Marise Barroso, da Masisa, afirmam que o modelo hierarquizado, de gestão centralizada, já era. "Ele não atende às necessidades do negócio, pois não é flexível nem ágil, e nem às neces­sidades das pessoas, que pedem mais autonomia", diz Marcelo.

"Nesse cenário é preciso dividir o tempo todo. Conhecimento e expe­riência são as moedas de troca que o líder tem para construir confian­ça", disse à VOCÊ S/A a americana Charlene Li, consultora de empresas e autora de Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way Yo"u Lead ("Liderança aberta: como a tecnologia social pode transformar a maneira como você lidera"), sem edição em portu­guês. Sete em cada dez profissionais pedem um líder mais participativo, que oriente e troque conhecimentos e experiências no dia a dia. A infor­mação consta de uma pesquisa rea­lizada, no ano passado, pelas con­sultorias LAB SSJ, Clave e Idee, que ouviu 15 676 trabalhadores nascidos a partir de 1979, sendo 68% trainees e 2% gestores. O desafio do líder é encontrar espaço na agenda para o diálogo com os subordinados.

Uma solução é reduzir o tempo de­dicado às reuniões improdutivas. Na conversa com os subordinados, o desafio é dialogar mais abertamente sobre tudo, o que requer maturidade
do líder, que aprendeu que informa­ção é poder. Essa máxima não faz sentido para o jovem que cresceu no ambiente conectado da internet, onde o conteúdo é aberto a todos. "A informação para ele é commodíty, é o básico", diz Charlene. O chefe tam­bém precisa compreender que o su­bordinado vai levar um tempo para transformar a informação em resul­tado. E aí começa outra discussão: os chefes têm maturidade?

A questão da maturidade dos ges­tores tem ocupado a mente dos pre­sidentes de empresa e dos profissio­nais que acompanham as lideranças das organizações. "Esse contexto todo exige equilíbrio emocional para que você saiba lidar com seus pró­prios limites. O ambiente atual dos negócios e do trabalho o coloca o tempo todo em contato com o limi­te da sua zona de conforto", diz Mar­celo, presidente do Grupo Libra. Você acaba de fazer uma grande conquista e já tem outro desafio que o levará para fora de sua área de conhecimento. "Trabalhar no limite gera ansiedade. Você não sabe se vai conseguir responder O chefe tam­bém precisa compreender que o su­bordinado vai levar um tempo para transformar a informação em resul­tado. E aí começa outra discussão: os chefes têm maturidade?

A questão da maturidade dos ges­tores tem ocupado a mente dos pre­sidentes de empresa e dos profissio­nais que acompanham as lideranças das organizações. "Esse contexto todo exige equilíbrio emocional para que você saiba lidar com seus pró­prios limites. O ambiente atual dos negócios e do trabalho o coloca o tempo todo em contato com o limi­te da sua zona de conforto", diz Mar­celo, presidente do Grupo Libra. Você acaba de fazer uma grande conquista e já tem outro desafio que o levará para fora de sua área de conhecimento. "Trabalhar no limite gera ansiedade. Você não sabe se vai conseguir responder à meta proposta. Isso afeta a estrutura emocional do indivíduo". diz Claudio Garcia, presidente da LHHIDBM, consulto­ria que atende executivos e empresas. "À medida que o chefe ameaça a autoestima das pessoas, porque no fundo é o que ele acaba fazendo, elas se ressentem se não estiverem maduras", diz Marcelo, do Libra. O profissional que não consegue con­viver com esses limites sai da em­presa. E, muitas vezes, o gestor e o executivo de RH nem sequer perce­bem a situação. "O chefe tem que saber a hora de aliviar a pressão, de acolher, porque senão ninguém aguenta", diz Tânia Casado.

Dois aspectos tornam esse assun­to ainda mais complicado. O primei­ro diz respeito ao nível de experiên­cia de quem chega à liderança - e não tem apenas a ver com a idade. O segundo aspecto está ligado ao processo de formação dos líderes. Atualmente, um bom profissional egresso da faculdade leva cinco anos e meio para conquistar sua primei­ra posição de chefia (supervisor, coordenador ou gerente). A infor­mação é da pesquisa do Guia VOCÊ SM - As Melhores Empresas para Começar a Carreira, que ouviu, neste ano, 7717 jovens de até 28 anos. Há 15 anos, ele levava o dobro do tempo para realizar a mes­ma trajetória. Resultado: o profis­sional que está na primeira linha de comando tem pouca experiência de vida e baixo nível de autoconheci­mento. É uma bagagem essencial para saber como e o que negociar com os subordinados e para se man­ter equilibrado (emocionalmente) diante do atual cenário.

•Falta treino

"O jovem chefe não teve chance de amadurecer aspectos que são importantes para uma liderança efetiva. Um reflexo disso é o proces­so de feedback, que poderia ser uti­lizado para desenvolver o subordi­nado, mas tal como é praticado se torna inócuo", diz o belga Didier Marlier, professor do Insper, em São Paulo, e consultor de liderança. O líder deveria ser mais bem treinado antes de ocupar a função. "A maioria dos programas corporativos que co­nheço é fraca e incapaz de preparar alguém para liderar", diz Barbara, de Harvard. O coach carioca Augus­to Carneiro afirma que no Brasil as empresas também têm pecado na preparação de seus gestores. "Sou contratado para corrigir falhas de profissionais que muitas vezes não deveriam ocupar a posição de chefe". diz Augusto, que há dez anos traba­lha com desenvolvimento de lide­rança. Antes de se tornar coach, Augusto fez carreira no Citibank, na Xerox e na Korn/Ferry.

As maiores companhias no Brasil têm investido milhões na capacita­ção de seus gestores, mas poucas são bem-sucedidas em ajudar o lí­der em seu processo de amadure­cimento e autoconhecimento. Cla­ro, estamos falando de processos complexos, que não são feitos em sala de aula. Um bom exemplo é o programa realizado pelo grupo mi­neiro Algar, que atua nos segmen­tos de telecomunicações, agrone­gócios e turismo. Há anos o grupo faz um trabalho de triagem de po­tenciais sucessores para os postos de chefia. Os profissionais mapea­dos pela organização têm suas ava­liações de desempenho revistas e passam por um assessment - uma espécie de raio X de competências. Os escolhidos passam por um pro­cesso de formação de dois anos, que envolve cursos de liderança e ges­tão em boas escolas nacionais (como a Fundação Dom Cabral) e internacionais (como a Insead, na França), por atividade prática mo­nitorada por um superior na função a que estará apto a exercer ao fim do programa e por um intenso feed­back. O profissional faz tudo isso sem deixar suas tarefas do dia a dia de lado e sem a garantia de que vai ter a posição no final.

O executivo Leonardo Freitas, de 45 anos, superintendente da Algar Agro, unidade de agronegócios do grupo, concluiu o processo em 2008. Na época. ele era diretor do programa. "As experiências e discussões sobre gestão de pessoas foram as que mais me marcaram, pois foi ali que me dei conta da atual condição do líder", diz o executivo, que atual­mente lidera 520 profissionais e tem nove gestores (oito diretores e uma coordenadora) sob seu comando. "A pressão que vem da base hoje é muito grande. Aprendi que nesse cenário tem de haver transparência. O cara quer ver o líder. É preciso criar espaço para o diálogo. E tem que ter menos regras sobre como fazer, pois se aprende na execução", diz. Formar líderes requer investi­mento, tempo e paciência para acei­tar que nem todos estarão aptos.

• Juntando os pontos

Não é só o líder que precisa se desenvolver, os subordinados tam­bém precisam amadurecer. "Só existe liderança se houver seguido­ res dispostos a trabalhar junto", diz Claudio Garcia, da LHH/DBM. E esse tem sido um ponto crítico na relação chefe-subordinado. "Alguns jovens têm dificuldade de trabalhar em equipe. Eles ainda são forma­dos num ambiente competitivo e, quando são contratados, tendem a querer trabalhar individualmente. Ao mesmo tempo, a empresa ainda privilegia o desempenho individual. Esse mesmo jovem que exige um ambiente colaborativo se torna um chefe que segrega", diz Luiz Alexan­dre, presidente da Algar. Para Di­dier Marlier, consultor de liderança, a solução passa por uma transfor­mação do ambiente organizacional e por uma melhor capacitação dos subordinados. "Eles precisam en­tender melhor o contexto em que estão inseridos", afirma.

Por trás de toda essa questão está o modelo de gestão e gover­nança das empresas, que vem se delineando, como o conhecemos, desde o século

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