Mentes brilhantes


Como gerenciar e reter os talentos dentro da empresa? E o que acontece quando ele troca de emprego?

Revista Época Negócios - por Robson Viturino com Álvaro Oppermann

- CLEVER . Os ingleses Rob Goffee e Gareth Jones descrevem a relação da empresa com o "talento brilhante" (clever) como uma interdependência entre iguais. Não é um ca­samento fácil. Muitas equipes recheadas de talentos são disfuncionais. Talentos também têm a tendência de se importar mais com o projeto em que atuam do que com a compa­nhia como um todo. Porém, os talentosos fazem a diferença, e não é fácil substituí-los. Também não existe uma receita pronta para gerenciá-los. Como observam os autores, a melhor forma de lidar com o talento é com base em suas características pessoais: em ou­tras palavras, como ele percebe a si mesmo.

Goffee e Jones criaram uma tipologia dos talentos na empresa: o gênio em tecnologia, o criativo. o solucionador de problemas, o es­trategista, o gerente graduado. Existe uma estratégia diferenciada - e mais apropriada - para lidar com cada um desses tipos hu­manos. Talentos, porém, não são ingênuos, e percebem as jogadas à sua volta, como expli­cações pouco convincentes e frouxos bordões motivacionais. Talvez pareça excessivo dar tamanha atenção, e ter tantos cuidados, com o profissional talentoso. Porém, como observa o coautor Goffee, professor de comportamento organizacional na London Business School, a relação custo-benefício do talento, apesar de todos os paparicos, é positiva, O valor criado por ele, quando bem gerenciado, é enorme­mente desproporcional ao valor investido.

- CHASING STARS. "Caçando estrelas" é o resultado de um estudo de oito anos sobre a migração de talentos - o que acontece quan­do o profissional-estrela troca de emprego. O autor, Boris Groysberg, professor da Harvard Business School, escolheu os analistas de Wall Street como amostragem. Tal escolha não se deu por elitismo, mas por rigor de pesquisa, pois as empresas nova-iorquinas do setor fi­nanceiro mantêm um detalhado controle do desempenho de seus contratados, individu­almente. A conclusão de Groysberg: talento não é algo portátil, que possa ser facilmente transplantado de uma firma para outra. É co­mum o ocaso das estrelas: o profissional que desponta como craque promissor numa em­presa e, fisgado pela concorrente mediante um polpudo pacote, não repete o desempenho.

Groysberg observou que a migração do ta­lento é mais fácil quando a firma "incubadora" é um lugar hostil, sem políticas claras de RH, com alta rotatividade e baixos salários. Quem se destaca num lugar ruim ganha voo pleno ao ser contratado por uma companhia melhor. No entanto, a migração é problemática quando o profissional vem de uma empresa com cultura forte, bem estruturada e detentora de tecnolo­gia intransferível. Nesses casos, a migração de times completos (lift-outs, no jargão de Wall Stre­et) funciona melhor. "Os talentos costumam enxergar a si mesmos como agentes livres e au­tônomos. Não é bem assim", afirma Groysberg. Um detalhe: as mulheres, independentemente da situação, costumam se dar melhor na migra­ção do que os homens. Mais céticas, vivenciam na pele a dificuldade de sobrepujar as barreiras culturais apenas com o próprio talento. E sabem jogar melhor de acordo com o quadro em volta.

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