Mitologia das ideias: brainstorming vs introvertidos


Recentes des­cobertas na psicologia e na neurociência colocam por terra fórmulas pré-fa­bricadas sobre como sur­gem as boas ideias. Livros publicados nos EUA expli­cam por que o "brainstor­ming" não funciona e as
pessoas trabalham melhor sozinhas, embora a razão humana evolua para o sa­ber coletivo.

Jornal Folha de São Paulo - por Hélio Schwartsman

Como temos boas ideias? A questão não é trivial e já mobilizou de pensadores do porte de Platão, Descartes e David Hume a empre­sários preocupados em aumentar a produtividade de seus funcioná­rios. Como não poderia deixar de ser, métodos ditos infalíveis para obtê-Ias enchem as estantes das seções de livros de autoajuda. A maioria dessas receitas está errada. E a razão é muito simples: o mundo é um lugar complexo de­ mais para ser subsumido por meia dúzia de fórmulas pré-fabricadas. Para tornar as coisas um pouco mais complicadas, muitas vezes topamos com uma boa ideia sem conseguir identificá-Ia como tal.

Recentes descobertas na psico­logia e na neurociência, ainda que não permitam produzir um guia da criatividade passo a passo, pe­lo menos servem para descartar determinados mitos que insistem em se perpetuar.

• Brainstorming

O mais célebre deles é o do "brainstor­ming". Como conta o escritor Jo­nah Lehrer em recente artigo para a revista "The New Yorker", o con­ceito surgiu no livro "Your Crea­tive Power" (Myers Press). Nesta obra de 1948, ainda em catálogo, o publicitário norte-americano Alex Osborn, sócio da mítica agência BBDO, prometia dobrar o poder criativo do leitor.

O livro foi um inesperado "best -seller", trazia conselhos co­mo "carregue sempre um caderni­nho, para não ser surpreendido pe­la inspiração". O ponto alto, con­tudo, estava no capítulo 33, intitu­lado "Como organizar um esqua­drão para gerar ideias". Osborn dizia que o segredo do sucesso de sua agência eram as sessões de "brainstorming", nas quais uma dezena de publicitários se reunia por 90 minutos e saía com 87 no­vas ideias para uma "drugstore". A principal regra de um "brains­torming" era "não critique o com­panheiro". Para Osborn, "a cria­tividade é uma flor tão delicada", que precisa ser alimentada com o louvor e pode ser destruída por uma simples palavra de desenco­rajamento.

A coisa pegou como uma pra­ga. Osborn escreveu vários outros "best-sellers" e virou guru da lite­ratura de negócios. Os pedagogos também adoraram e até hoje nossos filhos perdem precioso tempo na escola se dedicando a atividades de grupo onde o mantra é jamais criticar o coleguinha, mesmo que ele diga uma tremenda besteira.

O principal problema com o "brainstorming" é que ele não funciona. Como mostra Lehrer, o conceito fracassou já em seu primeiro teste empírico, em 1958. Pesquisadores da Universidade Yale puseram dois grupos de 48 estudantes para propor soluções criativas para uma série de proble­mas. No primeiro, os voluntários atuariam segundo as instruções de Osbom; no segundo, cada aluno trabalharia sozinho. Estudantes que operaram individualmente apresentaram, em média, duas vezes mais propostas que os do "brainstorming". Mais ainda, um comitê de juízes considerou essas contribuições melhores e mais fac­tíveis que as do primeiro grupo.

• Arquitetura

Outra noção popular e errada é a de que labora­tórios e escritórios devem ter uma arquitetura que praticamente obri­gue as pessoas a interagirem, favo­recendo "insights" criativos. Essa moda derrubou muitas paredes, e grandes empresas se tomaram um imenso átrio, onde todos se encon­travam o tempo inteiro. Estima-se que cerca de 70% dós escritórios dos EUA sigam esse padrão. Um dos maiores entusiastas do concei­to de arquitetura de plano aberto era Steve Jobs, da Apple.

Como mostra Susan Cain, no re­cente "Quiet: The Power of Intro­verts in a World that Can"t Stop Talking" [Crown, 352 págs., R$ 26], a relação entre interações sociais e boas ideias é mais sutil. Num estudo chamado "Coding War Games", Tom Demarco e Timothy Lister avaliaram a performance de 600 programadores de informática de mais de 90 companhias. A diferença entre os profissio­nais era impressionante: o de­
sempenho do melhor superou o do pior em dez vezes. E, para tor­nar as coisas mais misteriosas, as causas suspeitas de sempre - co­mo experiência, salário, tempo de­ dicado à tarefa - não explicavam o fenômeno.

Demarco e Lister, entretanto, perceberam que os melhores pro­gramadores tendiam a agrupar-se nas mesmas firmas. Investigando essa pista, descobriram que o se­gredo era a privacidade: 62% dos que se saíram bem disseram que seu lugar de trabalho oferecia um ambiente reservado onde podiam se concentrar, contra apenas 19% dos que tiveram pior performance.

• Concentração

O objetivo de Cain, nesse interessante livro que pretende ser uma espécie de ma­nifesto de libertação dos introver­tidos, é demonstrar que as pessoas precisam respeitar seu temperamento. Especialmente para os tí­midos, em geral super-representa­dos nas carreiras científica as, o ex­cesso de interações sociais é ame­drontador. Eles se saem melhor em ambientes mais tranquilos, onde sua atenção não seja requisitada para desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo. O problema, sustenta a autora, que largou a advocacia para dedi­car-se ao estudo da introversão e à orientação para tímidos, é que o mundo -o Ocidente em especial­ abraçou uma cultura da persona­lidade, cujos valores são ditados por um ideal de extroversão. Quem não consegue ou não gosta de falar em público e motivar as pessoas já sai perdendo pontos na carreira e na própria vida.

Voltando à criatividade, antes de eliminar todas as reuniões de sua empresa, construir paredes por todos os lados e proibir os funcionários de trocar bom-dia, é preciso saber que o problema é mais complexo e nuançado. Embora as pessoas de um modo geral trabalhem melhor sozinhas (especialmente os introvertidos), a criação continua sendo um processo coletivo. Na verdade, cada vez mais coletivo.

Ben Jones, da Northwestern University, passou os últimos 50 anos analisando quase 20 milhões de publicações acadêmicas e 2,1 milhões de patentes. Em mais de 95% dos campos e subcampos científicos, o trabalho de equipe vem crescendo. O mesmo ocorre com o tamanho das redes de cola­boradores, que aumenta em média em 20% a cada década. Se até um ou dois séculos atrás a ciência podia gravitar em torno de gênios individuais como Einstein e Darwin, à medida que ela se torna mais complexa e especializada, avanços significativos dependem cada vez mais da interdisciplinari­dade que, por seu turno, depende de redes cada vez maiores.

A ideia de saber coletivo ganhou inesperado apoio no ano passado, com a publicação de um impactan­te artigo dos pesguisadores fran­ceses Hugo Mercier e Dan Speber, que virou do avesso alguns dos pressupostos da filosofia e da psicologia. Eles sustentam que a razão humana evoluiu - não para aumentar nosso conhecimento e nos aproximar da verdade, mas para nos fazer triunfar em debates. A teoria, dizem os autores, não só faz sentido evolutivo como re­solve uma série de problemas que há muito desafiavam a psicologia: os chamados vieses cognitivos.

• Experimento

Antes de pros­seguir, peço licença para descre­ver uma experiência curiosa. O psicólogo Richard Wiseman, da Universidade de Hertfordshire, re­solveu espalhar 240 carteiras pe­las ruas de Edimburgo. Elas não continham dinheiro, apenas do­cumentos de identidade, cartões de fidelidade, bilhetes de rifa e fo­tografias pessoais. A única variação eram as fotos. Algumas das carteiras não tinham foto nenhuma e outras traziam imagens que podiam ser de um casal de velhinhos, de uma famí­lia reunida, de um cachorrinho ou de um bebê.

A meta do experimento era des­cobrir se a fotografia afetaria a taxa de devolução das carteiras. Num mundo perfeitamente racional, a imagem seria irrelevante. Devol­ve-se o objeto perdido porque é a coisa certa a fazer. O trabalho de colocá-lo numa caixa de correio não é tão grande assim, e é o que gostaríamos que os outros fizes­sem, caso nós é que tivéssemos perdido os documentos. É claro, porém, que as fotogra­fias influíram nos resultados. Fo­ram devolvidas apenas 15% das carteiras sem foto, pouco mais de 25% das que traziam a imagem dos velhinhos, 48% das da famí­lia, 53% das do filhotinho e 88% das do bebê.

O experimento ilustra como o cérebro opera. Embora tenhamos nos acostumado a pensar que to­mamos decisões pesando prós e contras de cada uma das alternati­vas possíveis e extraindo com base nisso uma conclusão, o que os es­tudos psicológicos e neurocientífi­cos mostram é que, na maioria das ocasiões, a parte inconsciente de nossa mente chega de imediato a uma conclusão, por meio de sentimentos, palpites ou intuições. Neste instante, são os vieses cog­nitivos que estão operando. Em seguida, a porção racional de nosso cérebro se põe a procu­rar e elaborar argumentos racio­nais (ou quase) para justificar essa conclusão. É muito mais uma con­ta de chegada do que um cálculo honesto.

• Significado

O neurocientista norte-americano Michael Gazzaniga trabalha bem essa questão. Ele identifica no hemisfério esquerdo estruturas que buscam dar senti­do ao mundo. O pesquisador as chama de "intérprete do hemis­fério esquerdo". É ele que busca desesperadamente um significado unificado a todas as nossas expe­riências, memórias e fragmentos de informação. Ele nos faz deixar de ver as evi­dências que não nos interessam e atribui enorme peso a tudo o que apoia a nossa tese. Quando a his­tória não fecha, pior para a veros­similhança: o intérprete não hesita em criar desculpas esfarrapadas e explicações que beiram o delírio.

Quem resume bem a situação é Robert Wright, em "Animal Moral" (Campus BB, 2005, esgotado): "O cérebro é como um bom advogado: dado um conjunto de interesses a defender, ele se põe a convencer o mundo de sua correção lógica e moral, independentemente de ter qualquer uma das duas. Como um advogado, o cérebro humano quer vitória, não verdade - e, como um advogado, ele é muitas vezes mais admirável por sua habilidade do que por sua virtude".

Voltando ao trabalho de Mercier e Sperber, ele é bom porque con­solida numa argumentação sólida explicações evolutivas para vários dos vieses, em especial o "viés de confirmação", pelo qual fechamos os olhos para as evidências que não corroboram nossas crenças e expectativas e sobrevalorizamos aquelas que apoiam nossas teses.

Sob o modelo clássic.o, o viés de confirmação é uma falha de racio­cínio mais ou menos inexplicável. Mas, se a razão evoluiu para nos fazer vencer em debates, então faz sentido que eu busque apenas pro­vas em favor da minha teoria, e não contra ela. As implicações são fortes. A mais óbvia é que a razão só funcio­na bem como fenômeno social. Se pensarmos sozinhos, vamos mui­to provavelmente chafurdar cada vez mais em nossas próprias in­tuições e preconceitos. Mas, se a utilizarmos no contexto de discus­sões mais ou menos estruturadas, aumentam bastante as chances de, como grupo, nos darmos bem. Temos então um aparente pa­radoxo: as pessoas trabalham melhor sozinhas, mas a atilde;o corroboram nossas crenças e expectativas e sobrevalorizamos aquelas que apoiam nossas teses.

Sob o modelo clássic.o, o viés de confirmação é uma falha de racio­cínio mais ou menos inexplicável. Mas, se a razão evoluiu para nos fazer vencer em debates, então faz sentido que eu busque apenas pro­vas em favor da minha teoria, e não contra ela. As implicações são fortes. A mais óbvia é que a razão só funcio­na bem como fenômeno social. Se pensarmos sozinhos, vamos mui­to provavelmente chafurdar cada vez mais em nossas próprias in­tuições e preconceitos. Mas, se a utilizarmos no contexto de discus­sões mais ou menos estruturadas, aumentam bastante as chances de, como grupo, nos darmos bem. Temos então um aparente pa­radoxo: as pessoas trabalham melhor sozinhas, mas a constru­ção do conhecimento é um pro­cesso coletivo. O ruído se dissolve se reinterpretarmos o "sozinhas" como "com privacidade, mas em constante diálogo (de preferência virtual) com outros especialistas".

• Patologias

É preciso, porém, muito cuidado. A linha que sepa­ra a sabedoria das multidões dos delírios coletivos é tudo menos ní­tida. Como mostra toda uma linha de pesquisas iniciada por Irving Janis, da Universidade Vale, nos anos 70, grupos incubam uma sé­rie de patologias do pensamento. A primeira delas é a polariza­ção. Junte um punhado de gente com opiniões semelhantes, deixe­ os conversando por um tempo e o grupo sairá com convicções mais parecidas e mais radicais. Prova­velmente é assim que nascem fac­ções como o Tea Party, que reúne ultraconservadores radicais nos EUA, e até mesmo organizações terroristas. O advento da internet e das redes sociais pode estar faci­litando a formação desses bandos.

A animosidade é outro elemento importante. Ponha um corintia­no e um palmeirense para discutir futebol numa sala. Eles discorda­rão, mas provavelmente se trata­rão com civilidade. Entretanto, se você colocar cem de cada lado, quase certamente produzirá xin­gamentos e até pontapés, quando não tragédias.

Há, por fim, a conformidade. Grupos tendem a suprimir o dis­senso. Mais do que isso, procu­ram censurar dúvidas que um dos membros possa nutrir e ignorar evidências que contrariem o con­senso que se forma. É esse o segre­do do sucesso das religiões. Nesse contexto, são especial­mente divertidos os experimen­tos do psicólogo Solomon Asch. Ele submeteu 123 voluntários a um teste tão ridiculamente fácil que ninguém poderia errar: exibia para eles um cartão que trazia es­tampada uma linha com determi­nado comprimento. Em seguida, num segundo cartão, apareciam três linhas marcadas com letras de A a C, umas com medidas bem diferentes das outras. A missão era identificar a letra cuja linha era igual à do primeiro cartão. Em 35 tentativas, apenas um infeliz deu a resposta errada.

Mas (sempre há um "mas" em ciência), quando o pesquisador pôs comparsas seus para dar pro­positalmente respostas erradas antes do voluntário, a taxa de acer­tos despencava de 97% para 25%. Resultados parecidos foram repro­duzidos em no mundo inteiro.

As incursões de Asch pelos pe­rigos da conformidade inspiraram outros experimentos famosos, como os de Stanley Milgram (no qual, pressionadas por um pes­quisador, as cobaias não hesitam em dar choques que acreditam ser quase fatais num ator) e de Phil Zimbardo (ele simulou uma prisão num porão da Universidade Stan­ford, e os voluntários que faziam o papel de guardas se tomaram tão violentos que a encenação teve de ser interrompida).

• Dúvida

O melhor remédio con­tra essas doenças do grupo é seme­ ar a dúvida, em especial se o ques­tionamento surgir de um membro respeitado do próprio grupo. Co­mo mostram Ori e Rom Brafrnan em "Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior" [Broad­way Books, 224 págs., R$19], a existência de pessoas "do contra" ("dissenters", em inglês) são nossa melhor esperança.

Embora possa produzir fricções de alto custo emocional para to­das as partes envolvidas, a figu­ra do "dissenter" costuma levar a maioria a reformular seus argu­mentos (ou projetos), de modo a responder a objeções percebidas como relevantes. "Essa dinâmica fica particularmente clara em si­tuações como a de tribunais co­legiados, comissões legislativas e na própria ciência. É praticamente o inverso de um "brainstorming", onde a regra era não criticar. O "do contra" aqui, ainda que possa provocar brigas homéricas, é um elemento fundamental pa­ra melhorar a qualidade do tra­balho. O diálogo, vale frisar, nem precisa ser ao vivo. É preciso criar mecanismos que questionem os consensos.

Embora não exista receita para ter boas ideias, é possível melho­rar seu desempenho se conseguir trabalhar num ambiente que lhe proporcione privacidade e o poupe de interrupções. Normalmente, é melhor estar sozinho, mas sem ja­mais se alijar dos debates travados em seu campo de atuação. Quando precisar juntar colabo­radores, mais vale reunir grupos heterogêneos, com um número razoável de pessoas "do contra". Eles reduzem os riscos das patolo­gias da conformidade. Em vez dos elogios, prefira as críticas. Apesar de desgastantes, são elas que vão ajudá-lo a melhorar suas ideias. E, mais importante, não acredite em fórmulas prontas.

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