O líder de amanhã


Como identificar e desenvolver coordenadores e supervisores.

Revista Liderança - por Claudiney Fullmann

Quando um empreendedor sonha em ter seu próprio negócio, só enxerga as glórias futuras e não imagina os obstáculos que enfrentará. Perseverante, porém, levanta-se dos tombos cada vez mais fortalecido e atinge o auge com esforços hercúleos. Pessoa de todos os instrumentos, cria os produtos ou serviços, desenvolve tecnologia, vende sua ideia, compra, produz, entrega, fatura, desconta duplicatas, consolida a propaganda, atende os clientes - enfim, faz tudo.

Os negócios crescem, o empre­sário se desdobra trabalhando dia e noite e percebe que precisa de ajuda: pessoas que assumam algu­mas das atividades. Quando não consegue encontrar um sócio que compartilhe dos mesmos sonhos, atrai familiares - quase sempre é o cônjuge quem ocupa esse lugar. A confiança é o fator primordiaI da escolha, que nem sempre compensa a falta da competência necessária: conhecimento, habilidade e atitude. A boa vontade de alguns permite a aquisição de bons conhecimentos e a experiência desenvolve a habilidade.

Os resultados melhoram, há um novo crescimento e o ciclo se repete. Para continuar crescendo, o empre­sário precisa esticar seus braços e expandir cérebros. Passada a fase de mortalidade infantil, uma companhia tem o mesmo ciclo de qualquer ser vivo: cresce, a madurece, envelhece e morre. As empresas de sucesso são as que permanecem mais tempo em crescimento, fase em que adquirem novos equipamentos e instalações e contratam mais pessoas. Organizam equipes, separam atribuições por especialidades, estabelecem níveis de autoridade, difundem a missão, evidenciam os valores, determinam as normas e esperam que tudo flua conforme o previsto.

A situação pode se tornar caótica por não haver planejamento para o crescimento e preparo para ampliar a equipe. Essa realidade também é identificada em empresas maduras que não prepararam seu pessoal para enfrentar novos desafios do mercado. Como, então, romper um possível ciclo vicioso e se organizar para o sucesso duradouro?

Creio que este é o momento mais crítico daquele que faz tudo sozinho: o do entendimento de que agora precisa realizar o trabalho por meio de equipes, que também têm
cérebro, mas nem sempre estão em sintonia com sua visão. Ele reconhece e aceita os conselhos de que precisa delegar, mas se questiona: "Delegar para quem?". Então, nomeia alguns dos colaboradores mais antigos para chefiar parte da equipe e começa a alterar sua estrutura hierárquica. Esse também é o momento em que muitos líderes cometem seu maior erro decisório: promover alguém pela confiança e amizade, não pela competência! E competência não apenas técnica, mas gerencial.
É comum a frase: perdeu-se um excelente técnico para ganhar um péssimo chefe.

O líder principal sabe que um comando numérico pode fazer as máquinas produzirem conforme especificações, mas que as pessoas não seguem as instruções conforme se imagina. Muitas vezes ele sabe fazer, mas não ensinar. Por melhor que seja o conjunto de pessoas aglutinadas com o tempo, valori­zadas por seu caráter, dotadas de boa vontade, cooperação e espírito de equipe. um grupo precisa de metas. planejamento, processos, motivação e gerenciamento dos re­sultados. Precisa de um "maestro" competente capaz de decidir sob os dois aspectos inseparáveis: técnico e comportamental. Um líder que educa, motiva e cria outros líderes vencedores. que começam como supervisores e coordenadores e sobem na hierarquia ampliando os horizontes empresariais.

Pensemos na figura de um su­pervisor. É preferível que ele saia da própria equipe que vai liderar. Se sua competência técnica é reconhecida por seus pares, identificada pelo fato de ser procurado para dar sua opinião ou orientação, já existe um fator de aceitação importante para o exercício da supervisão. O aspecto comportamental passa, então, a ser essencial pelo simples fato de que ele não é mais o igual - o amigo que não cobrava resultados. Um supervisor passa a ter atribuições gerenciais delegadas por seu superior hierárquico, que pode ser gerente ou diretor, e que também é cobrado por resultados. Sua vivência técnica deixa de ser a prioridade, desde que a transfira para sua equipe.

Planejamento, liderança, orga­nização, controle e ativação passam a ser a batuta de regente para con­seguir os resultados no prazo, na qualidade e nos custos previstos. O olhar de supervisar, como o nome sugere, deve ser do alto, abrangente, atento a detalhes, harmonizando as atividades da equipe com segurança e sem desperdícios. Admite-se alguma participação do supervisor na tarefa do grupo, que deve ser aproveitada como momento educativo. A principal ferramenta do supervisor é a comunicação, lubrificada pela motivação. É sempre importante sua capacidade de identificar e desenvolver talentos que possam subst ituí-Io em um processo virtuoso e ascendente de carreira. Apresentei num congresso uma analogia que continua sendo verdadeira e pertinente para esse caso: "Líder vencedor é como óleo sobre a superfície da água; quanto mais água coloca embaixo, mais ela o faz subir".

A figura do coordenador é um pouco diferente da do supervisor. Sua liderança é sobre uma maior abrangência e diversidade técnica, praticamente gerenciando superviso­res de várias áreas para a conclusão de um todo mais complexo. Muitas vezes, a coordenação engloba ativi­dades de clientes e fornecedores, em que a hierarquia pode ser diferente da existente em sua organização. O gerenciamento de projeto é uma atividade típica da natureza de co­ordenaç&at tilde;o. Planejamento, controle e ativação são a essência para se atingir e superar metas. Mais ainda que para o supcrvisor, a comunicação é vital para o coordenador a fim de que os resultados sejam alcançados. Muitas vezes, o coordenador tem de liderar pessoas que não lhe são subordina­das, sobre as quais não tem poder de promover nem dispensar.

Uma das mais gloriosas expe­riências de minha carreira foi a de gerente de sistemas de movimento do metrô de São Paulo, quando da construção da primeira linha. Gerenciava coordenadores de diversas áreas técnicas e vários fornecedores. Foi nessa posição que quase tive uma crise gerencial: muitos de meus assessores ganhavam mais que eu. "Como pode um gerente ganhar menos que seus liderados?", pensei. Podia sim, e isso estava correto. Como em todo pioneirismo, aparecem obstáculos - e nos surgiu um que exigia uma atenção enorme. A certeza de que nosso metrô fosse isento de qualquer possibilidade de falha técnica que causasse um acidente em transporte de massa. Buscamos especialistas de renome internacional que conheciam o assunto mais que nós. Meu papel era de provocá-Ios e encorajá-Ios a simular as piores situações de risco e apresentar soluções preventivas. Coordenar cabeças pensantes de outras culturas e idiomas e obter resultados para todos era mais gra­tificante que a diferença salarial.

Portanto, para edificar super­visores e coordenadores vitorio­sos, é preciso primeiro planejar o crescimento contínuo do negócio e identificar talentos de liderança téc­nica e comport amental, se possível, dentro da própria organização. Em seguida, desafiar todos a superarem as metas, mantendo a alegria de um trabalho relevante.

Sobre o autor

É consultor em estratégias empresariais, palestrante e mentor de executivos. Especializado em qualidade, produtividade e desenvolvimento de executivos, é diretor-presidente da Educator e autor do livro O trabalho: mais resultado com menos esforço/custo.

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