O Mal do Culto à Urgência


A pressa virou valor nas empresas, dizem José Carlos Moreira e Sigmar Malvezzi, consultores que vêm apoiando quem quer tirar a corda do pescoço.

Revista Você S/A - por Fabiana Corrêa

Metas cada vez mais desafiadoras e pressão por desempenho no curto prazo (três meses, no caso das empresas de capital aberto) ajudaram a criar a cultura de urgência nas compa­nhias e nos profissionais. "A pressão por resultados tirou muitas empresas do caminho traçado em sua estratégia e as colocou cada vez mais para trabalhar em sobressaltos", diz José Carlos Teixeira Moreira, presidente do Instituto de Marketing Industrial (IMI), com sede em São Paulo, que presta consultoria em gestão para apenas seis grandes empresas por ano. José Carlos e Sigmar Malvezzi, consultor do IMI e professor de gestão na Fundação Getulio Vargas, vêm estudando o tema e atu­ando nas empresas para tirá-Ias dessa correria. Aqui, os dois falam sobre a pres­sa que tomou conta das corporacões e seus efeitos na vida das pessoas.

Quando e quem começou esse cul­to à urgência?

José Carlos Moreira: Percebemos que isso vem se intensificando, mas, no ano passado, era uma queixa da maior parte das empresas que procuravam o Instituto de Marketing Industrial para projetos de consultoria. A pres­são, as metas, a conjuntura econômi­ca com fusões, o medo de ser substi­tuído ou engolido fez com que a pres­sa virasse um valor. Ficou comum mu­dar tudo na última hora. Ninguém mais parece achar isso estranho, ou falta de planejamento. Aí, as empre­sas começaram a confundir pressa com velocidade. Pressa é para quem está atrasado. A urgência, no hospi­tal, é para quem deixou a coisa che­gar no limite, mas as empresas estão vivendo assim, como se estivessem no limite o tempo todo, e põem em risco sua estratégia. Em alguns casos, nem mesmo traçam essa estratégia, pois estão engolidas pela urgência.
Notamos que 60% das empresas com as quais temos contato estavam com essa questão, mesmo quando a ur­gência não fazia parte do negócio.

A evolução tecnológica influen­ciou esse culto?

Sigmar Malvezzi: A tecnologia da in­formação fez crescer a cobrança por desempenho e resultados no menor tempo possível. É como se tudo ti­vesse de ser feito em tempo real. Mas isso também aumenta a ocorrência de erros estratégicos e, consequen­temente, dos custos qualitativos e psicológicos. As pessoas que crescem com esse ambiente, nessa cultura, acabam desenvolvendo uma capaci­dade limitada de pensar por causa do tempo curto imposto.

Como isso mudou a carreira e as competências nas empresas?

Sigmar: Administrar um negócio era algo mais ligado a habilidades cog­nitivas e racionais. Hoje tem a ver com inovação, boa utilização do tem­po e intuição. Quem não sabe geren­ciar o tempo e trabalhar com esse imediatismo tem sérias dificuldades de sobrevivência. Mas temos que questionar se todas as áreas de uma organização precisam trabalhar as­sim em período integral.

José Carlos: É mais complicado as­segurar um ambiente agradável e propício à criatividade e aos relacio­namentos. Temos que questionar se é correto avaliar desempenho base­ados somente no cumprimento de metas de curto prazo. O problema é que as metas e cobranças mudam a cada minuto.

Esse cenário vem afetando os ne­gócios e a qualidade?

José Carlos: A Toyota é um exemplo disso. Sempre foi marcada pela qua­lidade. Quando assumiu a liderança, teve inúmeros problemas por causa da pressa em ficar em primeiro lugar. Mas isso é uma escolha. As empre­sas duradouras, que sonham com a continuidade, têm velocidade, e não pressa. Elas constroem relações éti­cas, que têm a ver com o passado, e senso de prosperidade, que está li­gado ao futuro.

Essas empresas exigem um tipo de profissional que não havia há algumas décadas. Como ele é?

José Carlos: Elas escolhem os meni­nos, os mais jovens, sempre. É o mé­todo submarino em uma guerra, em que só entram os mais jovens, os que não sabem o que estão perdendo e não questionam pa­ra conseguir chegar aonde preci­sam. Não é só o caso de passar muitas horas no trabalho, mas de tomar atitudes que apenas pessoas muito jovens submeti­das a uma grande pressão seriam capazes de tomar. Tenho conver­sado com headhunters para en­tender as consequências disso no longo prazo e sei que há exe­cutivos, mesmo jovens, que es­tão estigmatizados. Não conse­guem mais se adequar a compa­nhias onde o tempo é menos cruel e onde as pessoas discutem as questões. Em boa parte, são muito individualistas e aceita­ram o convite da empresa para trabalhar de um jeito mercená­rio. "Você paga, eu faço. Se algo não estiver bom para mim, eu vou embora." Com o tempo, is­so acaba contaminando os clien­tes e os fornecedores.

As fusões e aquisições influen­ciam esse cenário?

José Carlos: O medo de ser subs­tituído por outro, a pressa em de­finir quem fica no meio de esse ambiente de sobreposição de cargos...Se instala, então, um processo de
consolidação de poder, que leva a uma luta pela sobrevivência.

Quem tem de ficar de olho pa­ra que as coisas não cheguem a esse ponto?

José Carlos: Acho que esse é um papel da primeira linha da gestão. E há definitivamente um despreparo dos profissionais de RH. Eles têm que perceber que, na pressa, as pessoas acabam se fiando apenas na intuição, pois não têm tempo para definir es­tratégias de longo prazo. É tudo no curto prazo e o que a empresa queria para daqui a dez anos se perdeu dian­te das mudanças do dia a dia.

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