O presidente deve facilitar trabalho dos outros


Revista Época Negócios - por Domingos Bulus

Pouco antes de morrer, em abril passado, C.K. Prahalad, o teórico do capitalismo social, cunhou uma última metáfora para o presi­dente de empresa contemporâneo. "Bons lí­deres são como cães pastores. Têm de seguir três regras: latir muito, mas não morder; ficar atrás do rebanho, não adiante; saber aonde ir sem perder o rebanho." Para Prahalad, o novo CEO deveria ser alguém com quem se pudesse conversar e de quem se pudesse discordar, mas com um ponto de vis­ta claro sobre o futuro. "No passado, uma liderança carismática pode ter sido suficiente para inspirar seguidores. Mas a retração econômi­ca fez a máscara cair", afirma um relatório da consultoria de recursos humanos Towers Watson. Líderes tiveram de reconhecer que nem sempre sabem qual é a coisa certa a fazer, que nem sempre têm todas as respostas. Cargos impressos em cartões de visita perderam valor. Lí­deres carismáticos e coercitivos hoje são malvistos. Descobriu-se que eles trazem resultados no curto prazo, mas destroem valor no longo.

"Toda uma dimensão das competências do século 21 tem a ver com gerir pessoas. A regra não é mais comando e controle", diz Subramanian Rangan, professor da escola de negócios Insead e estrela em ascensão no circuito dos pensadores de negócios. No passado, as empresas eram ver­ticais. Cabia ao CEO instruir os subordinados e cobrar. Simples assim. Hoje, ele é, quando muito, um influenciador privilegiado. Isso exige mais coordenação e torna o executivo dependente de um número maior de pes­soas. "Este é o século do capital humano. Se não souber explorá-lo, você não será um bom CEO", afirmou Ran­gan a Época NEGÓCIOS. Indiano de origem, radicado na França há 15 anos, depois de igual período nos Estados Unidos, ele diz sentir em toda parte um certo cansaço com CEOs orientados somente para resultados. Há partes interessadas pedindo atenção a tudo o que há antes da última linha do ba­lanço. Do meio ambiente à saúde da companhia. "Posso espremer a empre­sa até matá-la de fome e arrancar mais dinheiro dela. Mas veja para onde esse tipo de política levou a BP", diz.

Quem seria o símbolo desse presi­dente influenciador, o rosto por trás do cão pastor de Prahalad? "Hoje é difícil ter modelos. Ninguém é perfeito, mas esperamos que as celebridades sejam", diz Rangan. Tiger Woods deixou de ser atleta-modelo ao se tornar pivô de um escândalo sexual. No mundo das empresas, décadas de excelência já não resistem a uma temporada de recalls, como no caso da Toyota. É um ambiente hostil a executivos ca­rismáticos, de alto perfil. "Essa coisa de Jack Welch tem de acabar. Não dá para exigir Jesus Cristos e Gandhis nas empresas quando até a reputação do papa está em cheque", afirma Rangan.

Há um certo jeito "macho" de lide­rar que, embora testado e aprovado no passado, faz cada vez menos sentido na chamada economia do conheci­mento. "Você precisa ser implacável para ser complacente", escreveu Jack Welch em um de seus livros. "Preci­sa demonstrar capacidade de tomar decisões estratégicas duras - fechar fábricas, desinvestir, demitir - se qui­ser ter credibilidade quando tentar ser benevolente." Todo CEO pode se ver numa situação que exija decisões duras, como o fechamento de unida­des e a dispensa de pessoal. Mas será mesmo preciso ser implacável, como um Chuck Norris corporativo, para ganhar o direito de ser complacente? Discutível. Mais do que nunca, os lí­deres agora precisam de habilidades suaves, as tais soft skills, como foram batizadas pelos americanos. São competências relacionadas à inteligência emocional. Entre elas, as necessárias para construir relacionamentos pro­fissionais dentro e fora da empresa, criar ambientes marcados pela con­fiança e lidar com as comunidades.

Um estudo da consultoria Korn/Ferry mostra que, neste pós-crise, os principais presidentes de empresa latino-americanas estão revendo suas prioridades. Entrevistas com 365 líde­res empresariais em oito países revela­ram que faltam criatividade e inovação nas equipes de gestão. Para dar conta dos desafios associados à retomada do crescimento, será preciso alterar as competências dos líderes da região - incluindo as dos próprios CEOs.

• Tino para os negócios

Só um quarto dos entrevistados considera seu time de gestores bem preparado no momento. Mais grave: os pontos fortes destacados são os relacionados ao tino para os negócios, a começar pelo incon­tornável foco em resultados. De modo geral, os CEOs da região acreditam que precisam desenvolver competências que não estão hoje entre as mais fortes, se quiserem encarar bem os desafios do futuro. As mais necessárias, segun­do a pesquisa são as habilidades para "criar o novo" e para se "comunicar efetivamente".

Desempenho, naturalmente, mantém-se importante. Mas hoje se espera que o CEO tenha uma equipe trabalhando para bater as metas en­quanto ele olha adiante. Cada vez mais é preciso entender a floresta além da árvore - e não só no sentido ambien­tal da metáfora. "O mundo se tornou tão complexo que você precisa refle­tir. A natureza não fala com você. As gerações do futuro, que sofrerão os impactos das decisões que você toma hoje, também não", afirma Rangan. Existe, porém, um risco embutido nessa conversa. Quem se torna refle­xivo demais, para de agir e naufraga. Ambição e energia são fundamentais. "Equilíbrio é a palavra-chave. Talvez por isso a ioga tenha se tornado tão popular no Ocidente", diz Rangan.

A atenção do CEO está se tornan­do mais e mais dividida. Presidentes de empresa dependem de cadeias de suprimento, de órgãos reguladores, de mercados de capitais. Essa múltipla dependência para entregar resultados está mais presente hoje do que em qual­quer outro momento do passado. E um presidente de empresa não pode negli­genciar as preferências de seus muitos públicos. Não pode negligenciar tecno­logias que turbinam ou ameaçam seus negócios. Por isso, outra competência­ chave deste início de século é a habi­lidade para lidar com o horizonte de incertezas. É a capacidade de tomar de­cisões fora de um ambiente controlado.

Ronald Heifetz, professor da Es­cola Harvard Kennedy e autor de Li­derança no Fio da Navalha, chama isso de liderança adaptativa. Há todo um novo ecossistema de negócios, em­presas ligadas em redes e cadeias de suprimentos interconectadas. Novos marcos regulatórios ambientais, me­tas para emissões de carbono, legislações antitruste mais rígidas. Mudar de cor para se confundir com o ambiente é uma estratégia que ajuda camaleões corporativos contemporâneos a se adaptar e prosperar em cenários desa­fiadores. Tal como proposta por Hei­fetz, a liderança adaptativa aumenta a atenção dos líderes para as diferenças entre pessoas e situações e lhes per­mite criar abordagens sob medida.

Com rapidez, claro, já que, do con­trário, tudo seria inútil. A Booz & Com­pany, uma consultoria global, analisou recentemente dados sobre sucessões de CEOs nas 2,5 mil maiores companhias abertas do mundo, ao longo de um perí­odo de dez anos. Confirmou a percepção generalizada de que o tempo de perma­nência no cargo está diminuindo, seu trabalho tornou-se mais intenso e a mar­gem para erros ou desempenho abaixo do esperado se estreitou. Além disso, a maioria perdeu a autoridade adicional de ser presidente do conselho. Menos de 12% dos CEOs que assumiram seus cargos no ano passado lideram também o conselho de administração. Em 2002, essa proporção era de 48%. A média mundial para o tempo de permanência de um CEO no cargo caiu de 8,1 anos para 6,3 anos durante a década passa­da. Esses executivos estão deixando seus postos com mais ou menos a mes­ma idade média do passado. Mas assu­mem a posição mais velhos: 53,2 anos, em 2009, ante 50,2 anos, no ano 2000.

Com base nessas observa­ções, a Booz & Company identifica práticas decisivas para o sucesso dos CEOs. Algumas delas:

- Faça apenas o que só um presidente pode fazer.
- Trabalhe com o conse­lho de administração como um par­ceiro estratégico.
- Encontre o ritmo certo para as mudanças.
- Faça a cul­tura da empresa trabalhar para você.

A mensagem a reter é sobre o imperativo de delegar. "Deixe ou­tros fazerem o resto do trabalho da empresa", sugere o relatório. "Você deve ser rigoroso ao selecionar as
questões que escolhe enfrentar."

A aceleração da cobrança sobre o CEO coincide com o surgimento da in­ternet, quando a competência principal dos executivos à frente das primeiras pontocom era construir marca e ganhar participação de mercado rapidamente. É quando entra em voga o tema execu­ção. Desde então, não basta ser estraté­gico, não basta ser bom de discurso. Se não entregar resultado, o CEO está fora. Empresas não suportam mais execu­tivos que exigem estruturas grandes e caras para mostrar a que vieram. Tam­pouco têm paciência para geniozinhos intratáveis. "Quem não tem um jeito especial para lidar com pessoas não serve. Quem tem olho para atrair gente boa ganha a guerra", diz Fátima Zorza­to, sócia da consultoria de RH Russell Reynolds. O surgimento da internet também é um marco, porque passou a permitir a comunicação em tem­po real. E isso mudou a percepção de tempo das pessoas. Pedir um dia para responder a uma demanda tornou-se inaceitável. A falta de tempo para apre­sentar resultados é um efeito colateral.

À medida que o presidente passou a ser visto como o sujeito que faz as coisas acontecerem, a estratégia transformou­ se na arte de planejar a execução. Seu símbolo mais universal talvez seja o famoso Balanced Scorecard, ferramenta que permite ao gestor enxergar rapidamente as linhas estratégicas, mirar em relativamente poucos alvos e conectá-los a planos de execução. Tho­mas Schmall, presidente da Volkswa­gen do Brasil, é um admirador entu­siasmado da metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, dois professores da escola de negócios de Harvard. Desde o primeiro de seus três anos à frente da operação brasilei­ra da Volks, ele decidiu trabalhar com matrizes de objetivos para cada área e cada executivo, ancorados no Balanced Scorecard. Schmall diz que seu único segredo para lidar com o aumento da complexidade no ambiente de negó­cios é concentrar toda a sua atenção em apenas três assuntos: produtos, pro­cessos e pessoas. E de forma seletiva.

De 2007 para cá, a Volks renovou quase todo o seu portfólio no país. Só no ano passado, foram 16 lançamentos. Na indústria automotiva, projeta-se hoje o que será lançado em uma déca­da. Mas futurologia não está entre as tarefas abraçadas pelo CEO alemão. "Estou feliz da vida porque temos uma engenharia tão boa que está definin­do o que o cliente vai querer em dez anos", diz. Em termos de processos, a inovação de Schmall foi tornar cada um dos 500 executivos da montadora responsável por uma concessionária, com uma meta de redução de reparos repetitivos. Hoje, o bônus de cada exe­cutivo está ligado ao desempenho da concessionária sob sua responsabilida­de. Um dos motes de Schmall é "não fa­bricamos carros, fabricamos pessoas".

• Vivência global

Schmall en­trou na Volkswagen em 1991, na área de planejamento. Mas logo migrou para a manufatura, onde encontrou seu cami­nho. Trabalhou na Alemanha nos primeiros sete anos. Depois, passou a ser enviado para diferentes países, encar­regado de projetos com tr&ec ão. "Estou feliz da vida porque temos uma engenharia tão boa que está definin­do o que o cliente vai querer em dez anos", diz. Em termos de processos, a inovação de Schmall foi tornar cada um dos 500 executivos da montadora responsável por uma concessionária, com uma meta de redução de reparos repetitivos. Hoje, o bônus de cada exe­cutivo está ligado ao desempenho da concessionária sob sua responsabilida­de. Um dos motes de Schmall é "não fa­bricamos carros, fabricamos pessoas".

• Vivência global

Schmall en­trou na Volkswagen em 1991, na área de planejamento. Mas logo migrou para a manufatura, onde encontrou seu cami­nho. Trabalhou na Alemanha nos primeiros sete anos. Depois, passou a ser enviado para diferentes países, encar­regado de projetos com três ou quatro meses de duração. Cumpriu missões na África, no México e na China. Em 1999, desembarcou em Curitiba, para construir uma nova fábrica, experiên­cia marcante para um executivo da in­dústria automotiva. Após essa primeira temporada no Brasil, assumiu o cargo de CEO da Volkswagen Eslováquia. Em 2007, voltou para o Brasil e tornou-se presidente. "Entrei numa multinacio­nal para isso: conhecer outros países, outras culturas", diz Schmall. Seus pais tinham lojas de roupas em Frankfurt, e ele trabalhou atrás do balcão desde criança. Mas achava aquele universo limitado demais. "Queria entender o que estava acontecendo no mundo." A experiência internacional, segundo ele, foi fundamental para adquirir as habi­lidades com que conta para gerenciar a Volks no Brasil. "Você não pode assumir grandes cargos hoje numa multinacio­nal se não tiver experiência global", diz.

Brasileiro, mas igualmente rodado, Domingos Bulus, o presidente da Whi­te Martins, pensa de modo semelhante. Engenheiro mecânico de formação, ele passou no exterior nove dos 25 anos em que atua na fabricante de gases industriais e hospitalares. Hoje com 48 anos, Bulus entrou na empresa em 1984 e começou a carreira internacional dez anos depois, quando assumiu, na Colômbia, a gerência geral da Praxair, companhia americana que controla a brasileira White Martins. Na sequên­cia, viriam Venezuela, já sob o governo de Hugo Chávez, e Cingapura, sede da Praxair Ásia. Desde 2003, Bulus é presidente da White Martins. Em seis anos sob sua liderança, a empresa qua­se triplicou o faturamento, que passou de US$ 600 milhões para US$1,6 bi­lhão. Bulus chama de camaleão ou total flex o executivo capaz de administrar empresas fora de sua zona de conforto, inclusive geograficamente. Muita coisa ajuda a chegar lá, mas decisivo mesmo, segundo ele, é estar aberto a outras cul­turas. Saber escutar e se fazer entender.

Para Bulus, a característica defi­nidora deste início de século é o acha­tamento das organizações. Anterior­mente, ele observa, a mensagem seguia sempre de cima para baixo, porque a distância entre o topo e a base era gran­de e havia pouca inteligência no meio. Hoje, há maior proximidade, não só pela redução dos níveis hierárquicos gerenciais mas também pela dissemi­nação do conhecimento. Há muito mais gente preparada, com condições profis­sionais de questionar e muita vontade de se fazer ouvir. Cabe ao CEO amplifi­car e canalizar essa energia. "Estamos aqui só para facilitar o trabalho dos ou­tros", afirma Bulus. "Nosso papel é criar caminhos para todo mundo progredir, e a companhia extrair resultado disso."

• Cinco (in)competências a esquecer

1 - Obssesão por resultados. Desempenho, é claro, continua sendo importante, mas espera-se que o CEO tenha uma equipe trabalhando para bater suas metas enquanto ele olha adiante.

2 - Liderança carismática. Hoje, entende-se que essa competência traz resultados no curto prazo, mas destrói valor no longo.

3 - Dedicação integral ao trabalho. As empresas descobriram que quem não tem tempo para cuidar de si mesmo provavelmente não se preocupa com o bem estar de seus subordinados.

4 - Especialização. As organizações hoje se preocupam menos com o conhecimento profundo do setor e mais com a capacidade de liderar de seu presidente.

5 - Nacionalismo. O executivo do século 21 é cosmopolita. Sabe se virar onde estiver e entende culturas diferentes da sua.

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