Patologias do Poder


Ocupar papéis de liderança pode revelar facetas inesperadas da personalidade e conflitos antigos; a relação que estabelecemos com figuras de autoridade também reproduz modelos familiares arcaicos.

Revista Mente & Cérebro - por Lílian Maria Ribeiro Conde

Por que assumir papéis de liderança é tão sedutor para algumas pessoas e tão assustador para outras? Pesquisas e teorias sobre motivações para o exercício da liderança, desenvolvidas sobretudo nas últimas décadas, mostram que vivências infantis, carência ou excessos vividos nos primeiros anos podem ser fundamentais na composição do perfil do líder. Em muitos casos, tanto a ânsia por exercer papéis de comando quanto a sistemática evitação desse lugar estão ligadas a quadros patológicos.

O pesquisador Manfred Ketz de Vries, diretor do Centro de Liderança da Escola de Negócios Insead, em Fontainebleau, França, distingue nos líderes diferentes graus do narcisismo. Em casos extremos, o quadro é considerado patológico e classificado pelo Manual Diagnóstico e Estatístico de Transtornos Mentais (DSM, na sigla em inglês). O termo foi utilizado pela primeira vez por Havelock Ellis, em 1898, e, posteriormente, investigado clinicamente por Sigmund Freud. O professor Laurent Lapierre, da École des Hautes Études Commerciales de Montreal, simplifica a compreensão do conceito freudiano: para ele narcisismo é uma idealização - de si, dos outros e do mundo, construída para que não vejamos a realidade que, invariavelmente, nos decepciona. Ketz de Vries classifica três categorias de líderes: o reativo, o auto-ilusório e o construtivo.

Descreve o primeiro como o mais nefasto para os grupos, caracterizado pela frieza e o desejo de dominação. No afã de avançar, esse tipo de líder não hesita em ferir, explorar e buscar "culpados" para os próprios erros. Desprovido de empatia, desconhece as necessidades de seus pares e subordinados, o que acaba por ameaçar o trabalho em grupo. Muitas vezes é seduzido por projetos faraônicos, freqüentemente destinados ao fracasso, que refletem seu exibicionismo.

O segundo tipo descrito por Ketz de Vries, auto-ilusório, apresenta traços em comum com o reativo, embora seja mais acessível. Obcecado pelas próprias necessidades, investe tanto tempo em análises e avaliações na tentativa de ter tudo sob controle que chega a paralisar as ações da equipe. Em razão da intensa necessidade de ser aceito, mostra preocupação com os subordinados e é capaz da reagir com alguma simpatia, mesmo quando são expressas opiniões contrárias às suas. Entretanto, tende a promover seus subalternos mais fracos em detrimento daqueles que mais se destacam, a idealizar um membro da equipe, estabelecendo vínculo mais estreito com ele. Mas se essa pessoa expressar opiniões divergentes será vista como traidora.

Já o líder construtivo é capaz de bom relacionamento com seus subalternos, apesar de atos ocasionais de oportunismo e manipulação. Possui elevada confiança em sua capacidade e envolve-se efetivamente com as atividades que se propõe a realizar. Ketz de Vries aponta que às vezes também se percebe nessas pessoas falta de consideração com os colegas e "inclinação para utilizar os outros como simples instrumentos para atingir seus próprios objetivos". Isso ocorre especialmente quando estão em jogo conceitos como "o bem da empresa". Em geral, o líder construtivo tem uma visão mais realista de seus limites e qualidades, raramente se deixa levar por caprichos e consegue reconhecer a competência alheia, mas costuma assumir sozinho a responsabilidade pelas ações coletivas. De forma geral, sua flexibilidade, criatividade e senso de humor contribuem para que a equipe atinja os melhores resultados. Esses líderes atuam dentro do que Ketz de Vries denomina "registro médio": evitam extremos de audácia ou de conservadorismo - mesmo que sejam ambiciosos e suscetíveis à crítica.

Mito do Herói

A disposição narcísica daqueles que ocupam cargos de liderança costuma suscitar emoções primitivas em seus seguidores. Segundo Ketz de Vries, em razão de características pessoais, muitas vezes inconscientes, algumas pessoas tendem a idealizar aqueles que ocupam postos hierarquicamente superiores e a vê-los como onipotentes, como se pudessem suprir suas necessidades de reconhecimento e valorização.

Essa demanda pode explicar o fato de que, historicamente, a figura do líder aparece ligada ao mito do herói, do guerreiro solitário, que conduz os demais, aponta o pesquisador Ronald Heifetz especialista em liderança e professor da Universidade Harvard. Efetivamente desde os primeiros estudos sistematizados sobre o tema, iniciados pelo historiador inglês Thomas Carlyle autor de On heroes and heroes worksbj de 1841, e por Francis Galton, em 1869, com O gênio hereditário, a liderança tem sido tratada como dom especial carisma ou herança genética que pode sobrepor um homem aos demais.

Segundo o pesquisador Gary A.Yukl, nos anos 80, "face à crescente competitividade econômica de empresas estrangeiras houve o resssurgimento do interesse pela teoria carismástica da liderança. A diferença entre o atual conceito de carisma daquele preconizado por Carlyle e Yukl está no tato de que enquanto eles empregam o termo em seu sentido original do grego, significando "dom de inspiração divina", habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos, a atual concepção entende o carisma como atribuição de qualidades heróicas, feita pelos seguidores. Em ambos os casos, são características considerad das excepcionais, que reforçam o mito do herói ou do guerreiro solitário, capaz de antever as mudanças necessárias ao presente.

Assim como outros autores, Heifetz e Yukl concordam que o surgimento do líder carismático freqüentemente coincide com momentos em que a situação é ameaçadora e exige mudanças. Heifetz, entretanto, adverte que atribuímos carisma às pessoas com as quais nos identificamos por acreditar que expressam nossas dores e prometem recompensas - e que talvez façamos isso quando não nos dedicamos a reflexões críticas sobre a situação. Para Freud, a busca pelo "grande homem", que hipoteticamente seria capaz de nos proteger das atribulações do mundo externo, é sustentada por reminiscências de um modelo infantil, que pode ser desvendado com bases em nossas histórias individuais.

Imagem Idealizada

Não é novidade que a espécie humana é aquela que, dentre os animais, mais exige cuidados imediatos após o nascimento e depende, nos anos iniciais, de uma figura cuidadora. Essa vivência, experimentada por todos nós; é instalada como modelo mental e, na vida adulta; quando enfrentamos situações adversas, se reproduz: buscamos, mesmo que inconscientemente, alguém que "cuide" de nós. Porém, o retorno à imagem idealizada de autoridade da infância - associada às figuras parentais - costuma suscitar sentimentos ambíguos, já que aquele que protege é também quem vigia e pune.

Se observada sob a óptica das teorias desenvolvidas sobre liderança, a busca desse "grande homem", capaz de nos livrar de sofrimentos e solucionar problemas, coincide exatamente com dois momentos da história moderna nos quais o sistema de produção se modificou radicalmente: a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, e a atual revolução da informação e comunicação, que possibilita a diluição das fronteiras geográficas e a comunicação em tempo real.

Mudança e mente humana tornaram-se conceitos centrais para compreendermos as modificações do mercado. Heifetz afirma que quando as transformações provenientes do meio exterior são subestimadas ou entendidas de um só ponto de vista, o resultado é a ausência de resposta adaptativa e a extinção de um grupo, sociedade ou organização. O autor salienta que uma mesma realidade é interpretada de variadas formas com base em diferentes valores. Assim, para que seja possível uma apreensão da realidade adequada à compreensão de determinados problemas, é necessário ao líder ouvir as diferentes vozes que veiculam múltiplas experiências - já que sobre a ocorrência de um mesmo fato há diversas teorias e atravessamentos subjetivos. A dificuldade para que isso ocorra parece estar associada ao entendimento da idéia de liderança.

Produção em série: mais lucro, menos reflexão

O termo taylorismo tem origem no nome do engenheiro americano Frederick W. Taylor, que em 1911 publicou Os princípios da administração científica. Ele propunha uma intensificação da divisão do trabalho para que tarefas fossem executadas em prazos mínimos, visando ao maior lucro possível. Para atingir esse objetivo, sugeria o fracionamento das etapas do processo produtivo de modo que o trabalhador desenvolvesse tarefas extremamente especializadas e repetitivas; a diferenciação clara entre o trabalho intelectual e o manual; o controle sobre o tempo gasto em cada tarefa e um constante esforço de racionalização. Segundo esses princípios, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo deveria receber prêmios como incentivo. O.americano Henry Ford foi o primeiro a pôr o taylorismo em prática, em sua empresa, a Ford Motor Company. Posteriormente, ele inovou com o fordismo, absorvendo vários aspectos das idéias de Taylor: organizou a linha de montagem de cada fábrica para produzir mais, passou a controlar as fontes de matérias-primas e energia e apostou na formação da mão-de-obra. Ele adotou três princípios básicos: intensificação da produção, economia e incentivo à produtividade. Críticos desses modelos de produção, porém, alertam para os prejuízos que os sistemas podem causar para o trabalhador, comprometendo a capacidade criativa, a prática de tomar decisões e alienando-o do próprio trabalho. Cumprindo uma única função mecânica e repetitiva - sempre preocupada com a quantidade produzida - a pessoa tende a não reconhecer o produto final como resultado de seu empenho, o que a médio e longo prazo pode contribuir para a configuração de psicopatologias.

Novos Valores

No início do século passado as empresas costumavam exigir um estilo de liderança centralizador e esperavam dos trabalhadores uma produção linear, fragmentada, padronizada e rotineira - era preciso apenas força física e disciplina para executar as tarefas. Atualmente, outras características costumam ser esperadas dos profissionais: participação, compromisso com a organização, criatividade, empenho em se colocar em contínuo processo de aprendizagem e desenvolvimento de habilidades cognitivas, capacidade de trabalhar em equipe. Esse novo perfil de profissionais necessita de um novo líder, capaz de lidar com imprevistos, ambigüidades e multiplicidade de opiniões.

Entretanto, embora sejam propaladas as necessidades de líderes que privilegiem a descentralização e incentivem a participação de indivíduos que ocupam diferentes posições na hierarquia organizacional, o modelo de gestão taylorista/fordista ainda prevalece, apesar das mudanças tecnológicas e organizacionais. Um dos fatores que possibilita a manutenção deste modelo se situa na instabilidade dos vínculos empregatícios e no enfraquecimento dos sindicatos, como conseqüência do desemprego estrutural.

Encontra-se aqui um paradoxo: de um lado, a ausência de pensamento crítico faz com que os destinos de uma organização sejam entregues a indivíduos que se afiguram como superiores aos demais e, freqüentemente, segundo Ketz de Vries, são portadores de patologias narcísicas; de outro, as atuais organizações necessitam de indivíduos criativos e capazes de exercer o pensamento crítico - o que nem sempre é incentivado nas instituições.

Hoje se sabe que o líder eficaz emerge não de uma imagem idealizada de si mesmo, alimentada pela estima e admiração alheias. Ao contrário, surge primeiro internamente, da consciência de que é possível contar com os outro idade dos vínculos empregatícios e no enfraquecimento dos sindicatos, como conseqüência do desemprego estrutural.

Encontra-se aqui um paradoxo: de um lado, a ausência de pensamento crítico faz com que os destinos de uma organização sejam entregues a indivíduos que se afiguram como superiores aos demais e, freqüentemente, segundo Ketz de Vries, são portadores de patologias narcísicas; de outro, as atuais organizações necessitam de indivíduos criativos e capazes de exercer o pensamento crítico - o que nem sempre é incentivado nas instituições.

Hoje se sabe que o líder eficaz emerge não de uma imagem idealizada de si mesmo, alimentada pela estima e admiração alheias. Ao contrário, surge primeiro internamente, da consciência de que é possível contar com os outros. Se a pessoa tem essa concepção internalizada, pode-se dizer que é um líder com identidade potente. Em outras palavras: quando as pessoas reconhecem que têm deficiências em alguns campos, sem que isso seja visto como uma ameaça, podem contar com a competência de outros indivíduos - o que as toma mais fortalecidas.

A construção de uma identidade firmada em avaliações mais realistas de si mesmo toma o indivíduo menos sensível aos próprios erros e fracassos. Adotar essa postura, entretanto, nem sempre é fácil, pois implica contato com a frustração: já de início é necessário admitir que não somos tão potentes e magníficos quanto gostaríamos - mas, por outro lado, de nada adianta nos refugiarmos na idéia, também equivocada, de que somos fracassos absolutos - normalmente, avaliações extremadas, sejam positivas ou negativas, não correspondem ao que temos de fato e, em geral, nos afastam de posturas mais lúcidas e comprometidas. Em outras palavras: uma identidade potente é o inverso da patologia narcísica, que nos toma incapazes de tolerar a frustração e, em decorrência disso, constantemente ameaçados e suscetíveis a falsear todo processo de análise da realidade para a tomada de decisões.

O psiquiatra Oswaldo Di Loreto, criador do conceito de identidade potente, critica o uso psicanalítico dos termos onipotência e impotência como se ambos se referissem a qualidades autônomas. Para ele, o único recurso da mente é a potência. Neste sentido, o termo onipotência deveria significar o fato de que "a mente se atribui recursos e capacidades ilusórias", características que desejaria ter ou que não suporta não possuir. Em sua opinião, o termo impotência deve, igualmente, traduzir a dimensão de um engano do indivíduo sobre si mesmo, pois "a mente pode bloquear capacidades reais e efetivas e a tomá-las não disponíveis". Di Loreto ressalta, porém, que a mente não contém apenas enganos, mas pode e deve produzir registros corretos de capacidades que real e efetivamente possuímos - e são mantidos disponíveis: o que não é engano é potência.

Assim, líderes narcísicos vivem enganados a respeito de si próprios, tanto quanto indivíduos que atribuem aos outros a responsabilidade de análise de fatos e decisão por se julgarem incapazes. Uma idéia simples - porém fundamental - parece ser muitas vezes deixada de lado: de acordo com o próprio momento evolutivo as pessoas têm determinadas capacidades e habilidades, podem fazer algumas coisas - e não podem outras. Mas jamais poderão tudo. Óbvio? Nem tanto. Embora a maioria de nós saiba disso conscientemente, por vezes agimos como se pudéssemos tudo (ou não pudéssemos nada).

Busca da Perfeição

Para o psiquiatra e psicanalista vienense Otto Kenberg, ex-presidente da Associação Psicanalítica Internacional (IPA), o fulcro do aparecimento da personalidade narcísica pode ser encontrado na infância e nas relações de objeto estabelecidas de forma patológica nesse período com pessoas que ocupam posição importante. A convivência com pais emocionalmente distantes e rejeitadores pode desenvolver na criança a convicção de que não pode contar com afeto e lealdade. Uma saída posssível encontrada por essas pessoas na vida adulta para se defender do desconforto psíquico é a busca de poder, status e prestígio, no intuito, ainda que inconsciente, de compensar a solidão e as privações interiores.

Segundo o neurologista e psiquiatra Heinz Kohut (1913-1981), criador da escola denominada psicologia do se1f, a patologia narcísica revela a impossibilidade de integração, no curso da infância, de duas importantes esferas egóicas. Em uma linha temporal, verifica-se que a primeira construção mental - o ego grandioso - origina-se dos sentimentos de onipotência, quando a criança deseja ser admirada pela aquisição de novas habilidades(como aprender a saltar ou chutar uma bola com sucesso, por exemplo). A segunda construção refere-se ao desejo ilusório de fundir-se às figuras parentais às quais são atribuídos poderes idealizados. A criança constrói internamente dois modelos e passa sucessivamente de um ao outro: no primeiro, predomina a seguinte crença: "Sou perfeito e você me admira"; no segundo: "Você é perfeito e eu faço parte de você". Se, no decurso do desenvolvimento, o comportamento dos pais não se revelar sensível às necessidades da criança, ela pode vir a desenvolver sentimentos de ausência de connfiança em si mesma e fragilidade egóica, redundando no sentimento de impotência.

Da dominância à autoridade

A presença de líderes nos grupos é um fenômeno universal entre os animais vertebrados incluindo aí a espécie humana. Porém, a autoridade distingue-se da mera dominância apesar de, segundo a teoria evolutiva de Charles Darwin, havermos compartilhado o comportamento dominante nos primórdios de nossa espécie. Em Psicologias das massas e análise do ego, de 1912, Freud endossa essa idéia: "Adotei a hipótese segundo a qual a forma primitiva de sociedade humana foi a horda submetida ao domínio absoluto de um poderoso macho".

Ao considerar as teorias carismáticas veiculadas por Darwin, Galton e Weber, porém, incorre-se no risco de, equivocadamente, confundir o conceito de autoridade com o de dominância. Na verdade, a primeira é exercitada com base em uma identidade construída de forma potente, enquanto a segunda se funda no primado da fantasia.

Embora a dominância seja relacionada à hereditariedade de traços físicos nos vertebrados em geral, entre os humanos a característica parece o

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