Profissional: quanto você vale?


Quanto ganham, como ganham - e por que ganham o que ganham os executivos brasileiros.

Revista Época negócios - por Robson Viturino e André Vieira

Meio bilhão de reais. Este é o prêmio que o carioca Carlos Brito, presidente mundial da cervejaria AB InBev, deve receber por bater suas metas. A bolada - a maior já desti­nada a um executivo brasileiro - virá em duas partes iguais, em 2014 e 2019. Trata-se do mais acachapante exemplo do extraordinário patamar que atingiu a remuneração dos executivos brasileiros. Certo, Brito mora e trabalha nos Estados Unidos, para uma empresa global (ainda que de gestão preponderantemente brasileira). Mas a lógica que governa seus bônus e prê­mios é a mesma que leva a Vale a reservar R$ 101 milhões para seus nove diretores em 2012, o banco Itaú a pagar R$ 125 milhões para seus 15 mais altos executivos e a siderúrgica CSN a prever R$ 68,5 milhões para seus oito diretores de primeira linha.

O avanço se deve principalmente ao estouro da remuneração variável, que se alastrou na última década entre as empresas brasileiras. Segundo uma pesquisa da consultoria de remuneração Towers Watson, adiantada com exclusividade para a NEGÓCIOS, metade das grandes companhias instaladas no Brasil já paga incentivos de longo prazo (bônus e algum tipo de programa de ações). Para os executivos-chefes de empresas nacionais que compõem esse grupo, isso representa 86% dos rendimentos anuais. Nas estrangeiras, é 54%.

Os executivos não podem reclamar da última década. Êm média, seus salários subiram 15% aci­ma da inflação, o valor dos benefícios, 25%, e os bônus, 31%, segundo a Mercer, outra consultoria do ramo. Mas o que faz a diferença, mesmo, é o incentivo de longo prazo. Em 2003, menos de 30% das empresas adotavam programas de ações. Hoje, são cerca de metade.

Há várias explicações para a escalada na compensação financeira: a escassez de talentos, a internacionalização e o crescimento da economia, a valorização do real, o fortalecimento das empre­sas. Em grande medida, os executivos usufruem da mesma escalada de sucesso que comandaram nas empresas - o que é muito justo.

Porém, há algo esquisito nessa história: de acordo com uma pesquisa divulgada em agosto pela consultoria Grant Thornton, com 2,8 mil companhias de 40 países, dois em cada três líderes empresariais - tanto empresários como CEOs - acreditam que os altos executivos estão ganhando mais do que deveriam. Entre os brasileiros da amostra, a avaliação é ainda mais crítica: 76% dizem que a remuneração está elevada demais e 84% dizem que os acionistas deveriam ter participação mais ativa na for­mulação dos pacotes de compensação. Repare: a pesquisa não foi feita com líderes sindicais, nem em rodas socialistas. Ora, se os donos das empresas - e os próprios executivos - acham que os pagamentos são excessivos, por que os pacotes continuam tão altos?

A questão não é tão simples, como bem sabem os acionistas da PDG Realty, a maior incorpora­dora do Brasil. Em abril do ano passado, 60% dos presentes na reunião de conselho rejeitaram o plano de compensação dos principais executivos. Tratava-se de R$ 30 milhões para remunerar o presidente, José Antonio Grabowsky, e seus prin­cipais executivos - o mesmo valor reservado no ano anterior. Numa segunda reunião, o plano foi detalhado e aprovado.

É o ensaio de um fenômeno que está acon­tecendo lá fora: no Reino Unido, foram tantos os casos de acionistas questionando a remuneração dos altos executivos que a imprensa apelidou o movimento de Primavera do Acionista, uma alusão à Primavera Árabe que andou derrubando regimes totalitários no Oriente Médio. Num dos exemplos de embate, o CEO da seguradora Aviva, Andrew Moss, renunciou em maio, após a rejeição de seu pacote de 5,2 milhões de libras (R$ 16 milhões).

Em linhas gerais, há um movimento mundial, ocasionado principalmente pela crise econômica, contra os proventos dos altos executivos - tidos como exagerados se comparados ao salário médio dos pro­fissionais ou, pior, tidos como ultrajantes quando as empresas apresentam resultados medíocres.

Faz sentido essa revolta? Sob vários aspectos, sim. Porém, como escreveu no The Wall Street Journal o professor de finanças Alex Edmans, da Escola de Negócios Wharton, "o que importa quando se pensa nos planos de compensação não é tanto quanto ganham os executivos, mas como". Este argumento repete um mantra de 1990 dos acadêmicos Michael Jensen e Kevin Murphy, que contribuiu para transformar o modelo de remune­ração de altos executivos nisso que, com pequenas (e milionárias) variações, existe até hoje.

• O salto quântico

Em termos de complexidade e refinamento, é como se a ciência da remuneração tivesse passado da mecânica clássica para a quântica. Há até, no bolo da maioria dos executivos-chefes, um princípio da incerteza que lembra o da mecânica quântica. Tome-se, por exemplo, o caso de Brito, da AB InBev. Em março, quando a empresa divulgou os resultados financeiros e o acordo de compensação de Brito, sua opção de compra de ações foi avaliada em R$ 315 milhões. Cinco meses depois, com a valorização da empresa e a flutuação do câmbio, o cálculo apontava para R$ 525 milhões. Em 2014, quando ele puder exercer seu direito de compra, o valor talvez seja ainda maior. Ou muito menor.

Não são raros os casos como o de Vikram Pan­dit, CEO do Citigroup. Em 2008 8, ele foi apelidado de "homem de um quarto de bilhão de dólares", o valor de seu pacote. Quando pôde retirá-Ia, porém, levou apenas US$ 4 milhões, graças à desvaloriza­ção do fundo de hedge Old Lane. "Os relatórios de remuneração incluem uma mistura de pagamentos em dinheiro e não dinheiro, a pagar em um ou vários anos", diz um recente artigo dos professores David Larcker, Allan McCall e Brian Tayan, da Universidade Stanford. "Os pagamentos são sujeitos a acréscimos, estimativas e restrições."

Falar da remuneração de um alto executi­vo é aventurar-se em futurologia. Para efeitos contábeis, utiliza-se uma equação complicada (a Black-Scholes, a mesma que abriu as portas para a revolução dos derivativos financeiros) para trazer a valor presente um capital a que o executivo só terá direito no futuro. Mas o valor final da remuneração costuma ser bem diferente do esperado.

Por causa da natureza incerta do pacote dos executivos, boa parte dos artigos sobre o assun­to baseia-se numa análise simplista. Quando se diz, por exemplo, que os diretores de empresas brasileiras tiveram aumento de 20% num deter­minado ano, a impressão é de que as empresas Ihes concederam um reajuste. Não é bem assim. Na maior parte das vezes, a retirada representa os bônus e ações atrelados a resultados financeiros e de mercado - que podem ser diferidos ao longo de três, cinco ou até dez anos.

À incerteza, soma-se a complexidade. Os exe­cutivos recebem sua compensação de um monte de modos diferentes: salário, bônus anual, incentivo de longo prazo, ações restritas (que só podem ne­gociar após um determinado período), ações por desempenho (que só valem se a empresa atingir determinadas metas), direito de compra de ações no futuro por um preço combinado agora (stock options), benefícios, plano de aposentadoria ... Isso sem contar os casos de luvas para assinar contrato, garantias em caso de demissão, compensações em caso de fusão. É uma cesta e tanto, mas ninguém sabe dizer quanto vale, exatamente, porque sobre ela influem riscos, prazos e metas.

No Brasil, os planos de longo prazo ainda são essencialmente centrados em stock options. Eles vêm se espalhando desde a virada do milênio, com a onda de abertura de capital na bolsa de valores. A tendência é seguir o dinamismo dos america­nos, especialmente por questões tributárias. Nos Estados Unidos, a adoção de uma legislação mais rígida em relação às stock options fez aumentar a proporção de pagamentos em ações restritas. Aqui, a Receita Federal diz ter identificado ope­rações em que as stock options são usadas como forma de diminuir a tributação (a empresa reduz sua contribuição previdenciária, o profissional deixa de recolher imposto na fonte).

• Os agentes e seus planos

Para entender por que a remuneração dos exe­cutivos deu esse salto quântico, é preciso voltar um pouco na história - começando pelos Estados Unidos. Durante as décadas de 70 e 80, o merca­do acionário americano vivia um marasmo e os altos executivos ganhavam basicamente salário e benefícios - tanto maiores quanto maior fosse a empresa. Isso ajudou a torná-Ias facadas em au­mentar o tamanho da empresa, mesmo ao custo da eficiência. O inchaço chegou a tal ponto que logo surgiram investidores especializados em comprar empresas, fatiá-las, fechar suas partes ineficientes e vender as que sobravam.

O movimento que se seguiu a eles, no final da década de 80, foi uma revolta dos acionistas. Só que no sentido oposto à de hoje. Eles queriam atrelar a remuneração dos executivos aos resultados da empresa. A ideia era aumentar a compensação dos executivos para resolver um problema maior, chamado de custo de agência.

No artigo de 1990 citado acima, Jensen e Murphy afirmaram que os CEOs de grandes com­panhias eram pagos como burocratas: ganhavam para aumentar o tamanho da organização, rece­biam pouca recompensa por desempenho superior e quase nenhuma penalidade pelo fracasso. A solução, diziam, era transformar o executivo em sócio, por meio de programas de remuneração variável, ligada ao desempenho. E foram ouvidos. Num artigo publicado no mês passado, Murphy comentou que as companhias "responderam levan­do nosso mantra um pouco literalmente demais: acrescentando cada vez mais generosas porções de stock options aos já competitivos pacotes de remuneração, sem nenhuma redução em outras formas de pagamento e com pouca preocupação quanto à inflação nos níveis de compensação".

Compreende-se. Não é fácil negociar a troca de um provento certo (o salário) por um incerto (bônus e opções de ações). Principalmente com alguém com quem o sócio não tem a menor dispo­sição de se indispor - a pessoa que toma decisões que afetam seu patrimônio. Foi assim que o nível salarial dos altos executivos das 500 maiores em­presas dos Estados Unidos praticamente dobrou, na década de 90, de acordo com Murphy.

Mesmo assim, os programas de remuneração variável fazem todo o sentido, e não apenas para as grandes empresas. As stock options foram um componente formidável para que empresas mi­núsculas conseguissem atrair gente qualificada e se transformar em gigantes (pense em Microsoft, Google, Facebook). Assim que se estabeleceram as condições no Brasil, esses programas desem­barcaram aqui.

• O jeitão dos pacotes 

O pioneiro da remuneração moderna no Brasil foi o banqueiro e investidor Jorge Paulo Lemann, junto com os sócios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Após comprar a corretora Garantia, no início da década de 70, Lemann teve contato com o banco de investimentos Goldman Sachs e foi exposto à cultura de atrair talentos, dar-lhes metas ousadas, remunerá-Ios bem e torná-Ios sócios. Em 1982, o trio comprou a Lojas Americanas e, em 1989, a Brahma (Brito foi um dos primeiros contratados). Foi aí que a meritocracia extrema - e o sistema de remune­ração que a acompanhava - invadiram o mundo corporativo brasileiro.

"O primeiro plano de stock options que eu fiz foi em 1986, para a Lojas Americanas", diz Paulo Aragão, sócio do escritório BM&A Advogados. "Não havia precedentes, criamos do zero. De lá para cá, o escritório já deve ter feito entre 80 e 90 planos. Vimos o negócio ev aulo Lemann, junto com os sócios, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Após comprar a corretora Garantia, no início da década de 70, Lemann teve contato com o banco de investimentos Goldman Sachs e foi exposto à cultura de atrair talentos, dar-lhes metas ousadas, remunerá-Ios bem e torná-Ios sócios. Em 1982, o trio comprou a Lojas Americanas e, em 1989, a Brahma (Brito foi um dos primeiros contratados). Foi aí que a meritocracia extrema - e o sistema de remune­ração que a acompanhava - invadiram o mundo corporativo brasileiro.

"O primeiro plano de stock options que eu fiz foi em 1986, para a Lojas Americanas", diz Paulo Aragão, sócio do escritório BM&A Advogados. "Não havia precedentes, criamos do zero. De lá para cá, o escritório já deve ter feito entre 80 e 90 planos. Vimos o negócio evoluir. Mas, se olhar os planos de hoje, o jeitão é muito parecido." Com isso, Aragão quer dizer: salário, bônus anual e in­centivo de longo prazo, na forma de stock options. O salário paga as contas, o bônus serve para trocar o carro (ou casa, às vezes), e as ações trazem a chance de ficar rico.

"Quando a Brahma começou a distribuir ações em cinco anos, todo mundo ficou de queixo caído", lembra Darcio Crespi, sócio-diretor da Hei­drick & Struggles, consultoria de recrutamento de profissionais de alto escalão. "As empresas viram que dava certo. E mais: os que receberam ações da Brahma no começo, quando o GP comprou o negócio, ficaram milionários. Mesmo gente de médio calibre ganhou muito dinheiro."

Junte-se a isso a globalização das empresas, a força que o mercado acionário ganhou, a impor­tância que o Brasil adquiriu para as rnultinacio­nais e a chegada em peso dos fundos de private equity, e tem-se o ambiente propício para uma compensação de nível e feitio internacional. "A grande mudança dos anos 80 para cá é quantita­tiva", diz Aragão. "O que antes era uma exceção passou a ser regra."

Um exemplo do rápido processo de transfor­mação é o laboratório Aché. Há apenas três anos era comum reconhecer o bom desempenho de um executivo chamando-o à sala da presidência e concedendo-lhe um prêmio em dinheiro. A regra no Brasil eram modelos assim, "simplórios, casei­ros e paternalistas", diz Marcelo Ferrari, da consul­toria de remuneração Mercer. Profissionalizada, no ano passado a Aché deu um lucro de R$ 380 milhões - e distribuiu R$ 25,8 milhões em bônus anuais e trianuais (incluídos aí o executivo-chefe, José Ricardo Mendes da Silva, os 12 diretores e o restante dos funcionários). O próximo passo, já em estudo, é abrir o capital na bolsa. Com isso, os diretores migrariam para um modelo que inclui as stock options.

"Depois dos Estados Unidos, o Brasil é o país onde o sistema de remuneração é mais desenvol­vido", diz Ferrari. "Só perdemos em incentivos de longo prazo, porque os americanos têm mais di­versidade, com dois, três planos. Aqui geralmente temos um, às vezes nenhum."

• O alinhamento na teoria

A lógica dos bônus e das stock options - ou, de forma mais abrangente, da noção de tornar o funcionário um sócio - é evitar a cultura da "em­presa de engenheiros", na qual se presta muita atenção ao produto, mas os resultados não são grande coisa. A desvantagem é a possibilidade do "curto-prazismo": trabalhar para valorizar a ação num período breve, mesmo que isso pre­judique o futuro (cortes de estrutura ou pessoal são um exemplo).

A ideia é claríssima. O duro é sua imple­mentação. É aí que entram as metas. "As metas são a forma de alinhar as duas partes", afirma Felipe Rebelli, principal executivo da Towers Watson na América Latina. Esta é a primeira lição da remuneração variável: pagar pelo re­sultado que você deseja. Infelizmente, é mais complicado do que parece. Você dá um bônus para aumentar as vendas, e aí o pessoal vende a preços baixos demais. Você coloca outra meta, para a margem de lucro, e o pessoal concentra tudo num cliente só, que paga prêmio. Você incentiva a diversi ficação, e aí eleva os riscos de perda de qualidade.

Dá para controlar todas as variáveis? O em­presário Sergio Habib, dono do grupo de concessio­nárias de carros SHC (das marcas Citroën e JAC), acredita que dá. Seus 93 diretores são avaliados por 150 indicadores, divididos em seis critérios, entre eles vendas, rentabilidade e qualidade. As metas são móveis. Se o governo corta o IPI sobre a ven­da de carros, a meta de vendas sobe. Os diretores também são móveis. "Basicamente, os últimos 10% do ranking não ficam na empresa mais que um semestre", afirma Habib. A cada semestre, deixam a empresa quatro diretores da Citroën e cinco da JAC. A rotatividade de 20% ao ano não contribui muito para o clima interno, reconhece Habib. Mas ele acredita no modelo. Mais: gosta. "Esse sistema todo é divertido", afirma, com um sorriso.

O sistema parece eficiente para situações cotidianas, relativamente simples, de causa e efeito. Para as situações mais complexas, o ali­nhamento é buscado pela participação acionária. Basicamente, se o executivo tem ações da empresa ele passa a ter interesse na prosperidade dela ­ pelo menos durante o período em que mantiver sua propriedade.

O desalinhamento na prática

O termo mais usado para falar de pacotes de altos executivos é remuneração estratégica. A parte de remuneração vai bem, obrigado. A parte da estratégia é que tem lá os seus problemas. Na vida real das empresas, eis os principais problemas da compensação de executivos:

- O FATOR SORTE. Mendes da Silva, o CEO da Aché, tem suas reservas em relação ao modelo de stock options. "A gente pode fazer um baita resultado, mas daí vem a crise na Grécia e nin­guém ganha nada", diz ele. "Ou, então, o nosso resultado pode ser ruim, mas se o mercado ame­ricano estiver de bom humor, nossas ações sobem e todo mundo fica feliz. Ou seja, a remuneração fica à mercê do comportamento do mercado." O sistema atual é de bônus diferido: uma parcela anual, de acordo com os resultados da empresa, e uma trianual, com metas que incluem

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