Psicopatas no trabalho


Ele vai a todo happy hour, é companheiro de cafezinho e ouve você reclamar do salário. Não confie tanto nesse colega de firma - é 4 vezes mais comum encontrar psicopatas nas empresas do que na população em geral.  

Revista Superinteressante - por Mauricio Horta

Luana conseguiu o emprego com que sem­pre sonhou. Era em uma empresa farmacêu­tica conhecida por seu ambiente competiti­vo mas também por bons salários e chances de crescer profissionalmente. Nova no escritório, logo ficou amiga de Carlos, um sujeito atencioso de quem recebeu até umas cantadas. Em poucos meses, apareceu a oportunidade de Luana liderar seu grupo na empresa. Parecia bom demais não fosse uma inquietação ética. Ela descon­fiava que a companhia garantia a venda de seus pro­dutos graças a subornos a médicos. Isso incomodava tanto Luana que, durante um intervalo para um lan­che, ela desabafou com o amigo Carlos. Ele também parecia indignado com a situação. Seria uma con­versa normal entre colegas de trabalho - se Carlos não tivesse se aproveitado. Em um momento de dis­tração de Luana, ele pegou o celular da colega e ligou para o chefe de ambos. Caiu na secretária eletrônica, que gravou toda a conversa seguinte entre Carlos e Luana. A moça, grampeada, chegou a questionar se o chefe poderia ter algo a ver com os subornos. Aca­bou demitida por justa causa. Carlos tomou o lugar de líder que seria dela.

A história é real (os nomes foram trocados). E esse Carlos, um cretino, não? Na verdade é pior: ele age exatamente como um psicopata. Há 69 milhões de psicopatas no mundo, o que dá 1 % da população em geral. Então, no fim da história, Carlos faz picadinho de Luana, certo? Errado. Sim, há muitos psicopatas violentos, como Hannibal Lecter de O Silêncio dos Inocentes ou Pedrinho Matador, que afirmava ter assassinado mais de 100 pessoas. Por isso a cadeia é um dos dois lugares em que se encontram muitos psicopatas. Eles são 20% da população carcerária e 86,5% dos serial killers. Mas um psicopata não ne­cessariamente vira assassino. Na verdade, ele vai atrás daquilo que lhe dá prazer. Pode ser dinheiro, status, poder. É por isso que outro lugar fértil em psicopatas, além da cadeia, é a firma.

Pode ser uma empresa pequena, como a loja de sapatos da esquina. Pode ser uma fundação, uma es­cola. O importante é que o psicopata enxergue ali a chance de controlar um grupo de pessoas para conseguir o que quer. Mas poucos lugares dão tanta oportunidade para isso do que uma grande companhia. " Psicopatas são atraidos por empregos com ritmo acelerado  e muitos estímulos, com regras facilmente manipuláveis", diz o psicólogo Paul Babiak, especialista em comportamento no trabalho.

Até 3,9% dos executivos de empresas podem ser psicopatas, segundo uma pesquisa feita em companhias americanas. Uma taxa de psicopatia 4 vezes maior que na população em geral. Eles não matam os colegas, mas usam o cargo para barbarizar. Cancelam férias dos subordinados, obrigam todo mundo a trabalhar de madrugada, assediam a secretária, demitem sem dó nem piedade. Isso quando não cometem crimes de verdade. Um terço das companhias sofre fraudes significativas a cada ano de acordo com uma pesquisa de 2009 realizada pela consulto­ria PriceWaterhouseCoopers, que analisou 3 037 companhias em 54 países. Por causa dessas mutretas, cada uma perde, em média, US$1,2 mi­lhão por ano. Muitos desses golpes podem ser obra de psi­copatas corporativos.

"Eles são capazes de apu­nhalar empregados e clientes pelas costas, contar mentiras premeditadas, arruinar cole­gas poderosos, fraudar a con­tabilidade e eliminar provas para conseguir o que que­rem", diz Martha Stout, psi­quiatra da Escola Médica de Harvard por 25 anos e autora do livro Meu Vizinho É um Psicopata. E fazem isso na cara dura, como se não esti­vessem nem aí para o sofri­mento alheio. É que, na ver­dade, eles não estão ligando nem um pouco mesmo.

Como os colegas mais violentos, os psicopatas de colarinho branco não pensam no bem-estar dos ou­tros nem sentem culpa quando pisam na bola. Por isso passam por cima de regras, estejam elas forma­lizadas em leis ou somente estabelecidas pela ética e pelo senso comum. Acontece que o cérebro deles é diferente de um cérebro normal. No caso do psi­copata, a atividade é maior nas áreas ligadas à razão do que nas ligadas à emoção, o que o faz manter-se impassível diante de tragédias - seja um gatinho em apuros, seja uma chacina em um orfanato. Co­mo não consegue se colocar no lugar dos outros, o psico­pata usa e abusa dos amigos ­ puxa o tapete dos colegas sem se preocupar com código de conduta corporativo ou con­sequência na vida alheia.

• Pega na mentira

Graduação em universidade concorrida. Pós-graduação no exterior. Livros publica­dos. "Empregadores sabem que 15 % ou mais dos currículos enviados para cargos exe­cutivos contêm distorções ou mentiras deslavadas", afirma Babiak. "Psicopatas fazem isso. Podem fabricar um his­tórico feito sob medida para as exigências do trabalho e bancá-lo com referências fal­sas, portfólio plagiado e jar­gão apropriado." Claro, com algumas perguntas específi­cas um entrevistador é capaz de desmascarar candidatos mentirosos. O problema é que um psicopata tem tudo para deitar e rolar em uma entre­vista de emprego.

Muitas vezes o entrevista­dor não está tão preocupado com o conhecimento técnico do candidato. Quer mais é sa­ber se ele é capaz de tomar decisões, relacionar-se com
pessoas, motivar equipes. "A "química" entre candidato e avaliador tem muita impor­tância", diz o psicólogo. E a aí um psicopata conta com um trunfo maior do que qualquer
MBA: tranquilidade. Ele não vai passar horas em frente ao espelho decidindo a melhor roupa para a entrevista. Nem vai sentir as mãos suarem por medo da conversa. Um psico­pata terá a segurança neces­sária para engabelar o avalia­dor, usando alguns termos técnicos, um punhado de his­tórias de competência no tra­balho e um sorriso aberto que dirão em conjunto: "Sou a pessoa certa para a vaga".

O segredo desse charme todo está em saber "ler" as pessoas. Psicopatas podem  não ter emoções, mas conseguem analisar muito bem como e por que as outras pessoas se emocio­nam. São estudiosos da natureza humana, prontos a usar o que aprenderam para o próprio interesse. Descobrem os hábitos e gostos dos colegas, se apro­ximam, criam um vínculo aparente. Assim conse­guem convencer a colega de coração mole a fazer o trabalho por eles no fim de semana. Ou extrair in­formações sigilosas da secretária do presidente. Ou botar a culpa nos outros pelos problemas que apa­recem. Aquela concorrente obstinada e perfeccio­nista conseguiu se promover trabalhando até as ma­drugadas? Ela não ia gostar de ouvir que é uma folgada e só conseguiu aumento se engraçando com o chefe. Bingo: basta espalhar essa história por aí para atingi -la. Desequilibrada pelo fuxico, ela pode­ ria se tornar em breve um obstáculo a menos.

Atitudes assim passam despercebidas em empre­sas que estimulam a competição entre os funcioná­rios. Se a companhia está obcecada pelos resultados que cada empregado gera, é possível que não preste tanta atenção ao cumprimento da ética no ambiente de trabalho. Movida a competitividade, a empresa americana de energia Enron foi do estrelato ao fun­do do poço por causa de fraudes cometidas por exe­cutivos do mais alto escalão. A empresa começou o ano de 2001 como uma gigante, com faturamento de US$ 100,8 bilhões. Seus empregados sabiam que precisavam trabalhar como loucos. Todo semestre, um ranking interno nomeava os 5% melhores funcionários. Em seguida vinham os 30% excelentes, os 30% fortes, os 20% satisfatórios e, por último, os 15% que "precisavam melhorar". Se não melhoras­sem até a próxima avaliação, eram mandados para o olho da rua. E quem avaliava as pessoas? Os pró­prios colegas. O sistema parecia impulsionar a pro­dutividade. Até que descobriram que a competição impulsionava mesmo eram falcatruas para garantir uma boa posição interna. No fim de 2001, fraudes que somavam US$ 13 bilhões engoliram a empresa. A En­ron faliu. "Algumas compa­nhias competitivas contra­tam pessoas tão agressivas e ambiciosas que acabam dei­xando para trás questões importantes do mundo da mo­ral", afirma Roberto Heloani, psicólogo social e professor de gestão da FGV de São Paulo e da Unicamp.

Ainda que a companhia ofe­reça um ambiente propício à trairagem, o psicopata preci­sa procurar a hora certa para agir. Vítima de Carlos, Luana teve seu momento de fraque­za - bobeou, dançou. Empre­sas também têm seus momen­tos de fraqueza. Quando uma companhia compra um con­corrente, seu caixa fica po­brinho, vazio. Muito dinheiro saiu de lá, e os acionistas estão ansiosos para saber quando o gasto dará retorno. O que al­gumas fazem, então? Procu­ram alguém capaz de pro­duzir um milagre e encher o cofre de novo rapidinho. É aí que o psicopata se apresenta como o melhor gestor. Cla­ro que é mentira - ele apenas tem maior capacidade de manipular sua imagem e vender ilusões. "Sem tempo para fa­zer uma análise minuciosa, as empresas compram essa ima­gem", diz Heloani.

Outra chance de dar o bote: crise na firma. Essa é a hora, geralmente, em que é preciso cortar gastos. E os chefes são pressionados a ser agressi vos. Cortar despesas em 20%, 30% não é fácil. Quer dizer, se você for frio, não tiver medo das consequências nem se importar com os sentimentos alheios, até fica moleza. Co­loque comida vencida no re­feitório da firma para alimen­tar os funcionários. Fraude a contabilidade e entregue re­latórios que escondam gastos e aumentem a receita - e o problema fica resolvido ape­nas com uma canetada.

Quando não houver mais o que chupinhar, o psicopata simplesmente sai do emprego. "Talvez você não tenha o emprego mais interessante do ponto de vista financeiro, mas pode preferir ficar na empre­sa por causa das relações afetivas com os colegas e com seu trabalho. Já um psicopata di­ficilmente cria vínculo", afir­ma Heloani. E se for pego an­tes de sair? Simples: ele mente. Culpa os outros, as circunstâncias, o "sistema", o destino, ou a própria empre­sa. Inventa um sem-número de desculpas que acabam atingindo seus rivais e even­tuais "traidores".

Bernard Madoff culpou a crise econômica, o próprio sucesso e até suas vítimas pelo esquema que montou com um banco de investimentos nos EUA - e que fez seus clientes perderem US$ 65 bilhões. "Os bancos e fundos deviam saber que havia problemas ali", dis­se em entrevista a uma revista americana. Incapaz de sentir remorso, charmoso a ponto de ter cativado presidentes de bancos como Santander e Credit Suisse e incapaz de se colocar no lugar de suas víti­mas ("Que as minhas vítimas se ferrem. Eu as sustentei por 20 anos e agora tenho de cum­prir 150", teria dito na pri­são), Madoff já foi apontado por especialistas em crime como um psicopata. (Ele, no
entanto, afirmou à imprensa americana ter sido diagnosti­cada como normal por sua terapeuta. )

Madoff fez carreira como o homem que cuidava dos in­vestimentos dos milionários. "Tio Bernie", como era co­nhecido, fazia mágica: mes­mo quando a economia estava em baixa, prometia um ren­dimento de 8%, 12%, 15% por ano a seus clientes. Como a história colava? Madoff sabia o que os clientes queriam: in­vestir com alguém que era parte do mundo deles. Esbanjava luxo, com direito a iate na Riviera francesa (US$ 7 milhões), noites no hotel Lanesborough de Londres (US$11.600 a diária) e jatinho da Embraer (US$ 29 milhões). Isso fez com que ele conseguisse clientes de peso. E o nome deles serviu para atrair novas vítimas. Com o dinheiro que entrava, Madoff pagava clientes antigos que quisessem sacar os investimentos. Era um esquema de pirâmide. Só funcionaria enquanto a base seguis­se alimentada por novas vítimas. Isso inevitavel­mente pararia uma hora. E a hora de Madoff foi a crise econômica de 2008. Quando investidores ten­taram retirar de uma vez US$ 7 bilhões de seu fundo, ele simplesmente não tinha a grana. O herói de Wall Street acabou desmascarado.

• 10 pistas para identificar um psic stória colava? Madoff sabia o que os clientes queriam: in­vestir com alguém que era parte do mundo deles. Esbanjava luxo, com direito a iate na Riviera francesa (US$ 7 milhões), noites no hotel Lanesborough de Londres (US$11.600 a diária) e jatinho da Embraer (US$ 29 milhões). Isso fez com que ele conseguisse clientes de peso. E o nome deles serviu para atrair novas vítimas. Com o dinheiro que entrava, Madoff pagava clientes antigos que quisessem sacar os investimentos. Era um esquema de pirâmide. Só funcionaria enquanto a base seguis­se alimentada por novas vítimas. Isso inevitavel­mente pararia uma hora. E a hora de Madoff foi a crise econômica de 2008. Quando investidores ten­taram retirar de uma vez US$ 7 bilhões de seu fundo, ele simplesmente não tinha a grana. O herói de Wall Street acabou desmascarado.

• 10 pistas para identificar um psicopata

Só um psiquiatra conseguiria dar o diagnóstico certo. Mas, se algum colega da firma tiver esses traços, dá para suspeitar.

- Relacionamentos

Superficial. não se importa com o conteúdo, e sim em como vendê-lo.
Narcisista. Preocupa-se apenas consigo mesmo.
Manipulador. Mente e usa as pessoas para conseguir algo..

- Sentimentos

Frieza. É racional e calculista, pois tem pouca atividade no sistema límbico, centro de emoções como medo, tristeza, nojo.
Sem remorso. Não sente culpra a parte responsável por isso no cérebro tem baixa atividade.
Sem empatia. Não consegue se colocar no lugar dos outros.
Irresponsável. Só se compromete com o que lhe trouxer benefícios.

- Estilo de vida

Impulsivo. Tenta satisfazer as vontades na hora.
Incapaz de planejar. Não estabelece metas de longo prazo.
Imprudente. Corre riscos e toma decisões ousadas. 

• Mal de chefe

Psicopatas podem estar em qualquer nível hierár­quico, desde que o cargo lhes traga algum benefício. Mas é mais provável que eles estejam no topo.

Em 2010, 203 executivos de 7 companhias ameri­canas foram avaliados pelo psicólogo Paul Babiak. O resultado revelou aquela estatística que você viu no começo da reportagem - 3,9% dos entrevistados tinham pontuação suficiente nos testes de Babiak para ser diagnosticados como psicopatas. Onde es­tavam os casos mais graves? No alto escalão: 2 vice­-presidentes e 2 diretores.

Por quê? É mais fácil enrolar em cargos de lide­rança. Um gestor precisa saber liderar a equipe, mo­tivar os funcionários, relacionar-se com fornecedo­res e parceiros. Já um técnico precisa entender do negócio da empresa - negociar preços, saber como anda o mercado, apresentar as melhores estratégias ao chefe. No estudo de Babiak, ficou claro que os psicopatas não querem saber de trabalhar. A pes­quisa usou dois grupos de habilidades para avaliar os executivos: um ligado ao plano das ideias (comu­nicação, criatividade e pensamento estratégico) e outro relacionado a produtividade (gerenciamento, liderança, desempenho e trabalho em grupo). Quão mais alto o grau de psicopatia de um executivo, pior foi a nota dele no grupo de produtividade.

Não é difícil para um psico­pata fazer carreira dessa for­ma. Foi assim com Skip (nome fictício). O menino cresceu em um internato nos EUA, em Massachusetts, porque a fa­mília estava cansada de lidar com o capetinha - ele rouba­va dinheiro de casa para com­prar fogos de artifício e matar sapos. Skip teve uma vida acadêmica medíocre e fez MBA em uma instituição me­quetrefe. Aos 26 anos, entrou em uma empresa de equipa­mentos de mineração. Não demorou para se destacar. Seus chefes viram nele um ta­lento para motivar vendedo­res e influenciar comprado­res. Com seu charme, tornou a empresa a terceira maior do setor no mundo. Até ganhou uma Ferrari de bônus da com­panhia pelo resultado. Aos 30 anos, Skip se casou com a fi­lha de um bilionário. Mas dava suas puladas de cerca. Seis anos mais tarde, era presi­dente da divisão internacio­nal da empresa, membro do conselho diretivo e pai de duas meninas. Não sem al­guns tropeços: a empresa teve de dar uma indenização de US$ 50 mil a uma secretária depois de Skip quebrar o bra­ço da moça ao forçá-la a sen­tar-se em seu colo. Mas esse e outros processos por assédio sexual não eram nada perto
dos lucros que ele gerava. Aos 51 anos, virou o presidente da empresa. Merecido: ele fez a companhia ganhar dinheiro. Quer dizer, mais ou menos. Nos bastidores, Skip desviava dinheiro. Em 2003, foi acusa­do formalmente pela Comis­são de Valores Mobiliários dos EUA por fraude. "Ele não sen­te nenhum apego emocional aos outros. Nenhum mesmo. Ele é frio como gelo", diz Martha Stout, que relata a história de Skip em Meu Vizi­nho É um Psicopata.

A esta altura é possível que você tenha se lembrado da­quele colega de trabalho fol­gado. Ou do chefe que manda você fazer todo o trabalho dele. Será que são psicopatas? Pode ser que sim, mas consi­dere também a possibilidade de eles terem outro tipo de transtorno psiquiátrico.

Tem executivo por aí tão doido quanto paciente de ma­nicômio. As psicólogas foren­ses Belinda Board e Katarina Fritzon, da Universidade de Surrey, no Reino Unido, analisaram 39 executivos de alto escalão e os compararam com presos psiquiátricos, um gru­po em que a prevalência de transtornos de personalidade é 7 vezes maior do que na po­pulação em geral. A desco­berta foi uma surpresa. Os executivos se mostraram mais doidos do que os presos psi­quiátricos em 3 de 11 trans­tornos pesquisados, narcisis­mo (gente que precisa de admiração o tempo todo e não se preocupa com os outros), transtorno de personalidade histriônica (pessoas que gostam de se exibir e manipular os outros) e transtorno com­pulsivo (pessoas perfeccionis­tas, com tendências ditato­riais e devoção exagerada ao trabalho). A boa notícia é que o nível dos transtornos liga­dos à psicopatia era mais alto entre os criminosos psiquiá­tricos do que entre os execu­tivos entrevistados.

Qual é a razão desse resul­tado? Simples. Certos traços desses transtornos são valori­zados em cargos de liderança - como agressividade, auto­confiança, liderança. Isso dá certa vantagem a quem é nar­cisista e perfeccionista. Por isso, não saia acusando seu chefe de ser um psicopata. Ele pode ser doido. Ou sim­p

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