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Os Líderes têm culpa por grande parte dos abusos no ambiente de trabalho. Se você é o chefe, pergunte-se: aos olhos de meus subordinados, conquistei o direito de me orgulhar de mim mesmo?

Revista Época Negócios - por Robert Sutton

Poder, pressão por desempenho e exaus­tão levam os chefes a fazer com que os funcioná­rios se sintam desrespeitados, emocionalmente abalados e desenergizados. Essas forças ajudam a explicar por que os chefes têm culpa por grande parte do bullying e abuso observados em ambien­tes de trabalho. Uma pesquisa conduzida pela Zo­gby, em 2007, junto a uma amostra de 8 mil adultos americanos, revela que 72% dos casos de bullies nos escritórios eram praticados por superiores que co­metiam atos abusivos contra seus subordinados.

De maneira semelhante, 60% dos casos de falta de civilidade nas empresas ocorrem de cima para bai­xo" com os superiores submetendo funcionários a pa­lavras e atos levianos. Os chefes vis são especialmente comuns em certos meios, notadamente na medicina. Pesquisadores que acompanharam 2,8 mil estudan­tes de medicina nos Estados Unidos observaram que poucos sobreviveram à formação sem serem rechaça­dos por superiores - especialmente por aqueles mé­dicos que supervisionam seu trabalho com os pacien­tes: 63% foram depreciados por professores clínicos (médicos experientes que atuam como docentes) e 71%, por residentes (médicos novatos que supervisio­nam os estudantes mais diretamente). Os médicos e outros superiores também tratam enfermeiros como lixo - mais de 90% dos enfermeiros relatam, em al­guns estudos, ter sofrido constantes abusos verbais.

No início de 2008, um ex-vendedor da Prosper, Chad Hudgens, abriu um processo alegando que fora torturado em um piquenique da empresa. O Wasbing­ton Post publicou (com base no processo) que o chefe de Hudgens, [oshua Christopherson, criara um "ambiente envenenado com testosterona". Se sua equipe passasse um dia sem realizar uma venda, Christopher­son tirava suas cadeiras e os obrigava a trabalhar em pé até que fizessem uma. E, supostamente, chamava o pedaço de pau que mantinha sobre a escrivaninha de "o 5 x 10 de motivação". Christopherson aparente­mente exagerou em 29 de maio de 2007. Segundo o processo e declarações da direção da Prosper, a equi­pe vinha atravessando um mau período de vendas, e Christopherson pediu voluntários para um "exercício de construção da equipe". Chad Hudgens se ofereceu.

O Post relatou que, minutos depois, "ele esta­va deitado de costas e colegas ajoelhados ao seu lado agarravam o jovem vendedor, enquanto seu supervisor jogava água de uma lata sobre seu nariz e boca". Supos­tamente, Christopherson disse: "Vocês viram o quanto Chad lutou pelo ar agora. Quero que vocês voltem lá dentro e lutem da mesma forma para fechar as ven­das". O conselheiro geral da Prosper, George Brunt, não negou que haviam jogado água pela garganta de Hud­gens durante o piquenique da empresa, mas defendeu a empresa, com argumentos de que o exercício durara menos de 20 segundos, que Christopherson perguntava a Hudgens se ele estava bem, e que "não posso dizer que ele não foi segurado no chão, mas todos que o segu­ravam o teriam soltado se ele tivesse levantado a mão".

O processo alega que Hudgens passou a so­frer de ansiedade e depressão após o incidente e logo pediu demissão. A direção da Prosper afirmou que a brincadeira não fora autorizada e era incorreta, mas argumentou que "estava longe de ser tortura". Embora o processo tenha sido arquivado em agos­to de 2008 (com base em uma tecnicalidade, não em argumentos factuais), foi um pesadelo para a Pros­per em termos de relações públicas. Essa história é extrema, mas, independentemente de como a sua organização constrói má reputação, ser envenena­da por idiotas pode afastar clientes e empregados.

O professor Dacher Keltner estuda a dinâmica do poder há 15 anos. Afirma o psicólogo: "Em experimentos científicos, observa-se que quando se confere poder às pessoas, há mais probabilidade de que elas toquem em outras pessoas de maneira potencialmente imprópria, flertem de modo mais direto, interrompam outros, falem quando não é sua vez, não olhem para as pessoas ao falar e debochem de amigos e colegas de um modo hostil e hu­milhante". Outro estudo de Keltner mostra que, quando as pessoas ganham um pouco de poder, têm reduzida a capacidade de sentir e transmitir compaixão e também o quanto ficam perturbadas (medido por autoavaliações e eletrocardiogramas) enquanto ouvem interlocutores discorrerem sobre fatos dolorosos, como um amigo que morreu ou um fracasso pessoal. "As pessoas em posições de poder tendem a agir como pacientes que sofreram le­sões nos lobos orbitofrontais (a região dos lobos frontais logo atrás das cavidades oculares), uma condição que pa­rece causar comportamento excessivamente impulsivo e insensível", afirma Keltner. "Desse modo, pode-se compa­rar a experiência do poder com abrirem seu crânio e dele retirarem aquela parte do cérebro que é tão crítica para a empatia e o comportamento socialmente adequados."

Depois de passar vários anos imerso no proble­ma e contemplando curas para chefiotas, compreendi que há um tema central implícito em grande parte do que digo e escrevo, mas que raramente descrevo em de­ talhes: a vergonha e o orgulho talvez sejam os antídotos mais poderosos para combater o veneno dos idiotas. Considere as seguintes questões para um diagnóstico. Se você é chefe, pergunte a si mesmo: quando recua no tempo para recordar a maneira como tratava seus su­bordinados" colegas e superiores, você teria conquista­do, aos olhos deles, o direito de se orgulhar de si mesmo? Ou será que eles acreditam que você deve se envergo­nhar de si mesmo e se sentir embara& çado pela maneira como destroçava a dignidade das pessoas, dia a pós dia?

Creio que, ainda mais importante do que ganhar recompensas financeiras, a maioria dos se­res humanos se sente motivada a evitar a vergo­nha e a se orgulhar de si próprio. Mantendo o foco concentrado nessas duas perguntas, os chefes po­dem evitar aquilo que chamo de "veneno do idio­ta", encontrado em um grande número de supe­riores que exercem o poder sobre os subordinados.

O valor do autorrespeito e da vergonha me ocor­reu há alguns anos, enquanto eu esperava na fila de uma loja da UPS nas proximidades do câmpus da uni­versidade. Eu conversava com um cliente, um homem intenso e simpático, de aproximadamente 60 anos, que falava muito. Depois de saber qual era o meu trabalho, ele descreveu como, no começo de sua carreira, adqui­riu uma merecida reputação como um chefiota. A cura, segundo disse, veio quando um dos seus subordinados diretos pediu para ser transferido para outra equipe.

Ao indagar o motivo, o colega lhe disse que não podia mais suportar os gritos, insultos e comentários cruéis. Detestava trabalhar em um grupo cujos bons membros saíam assim que pudessem. Então, sugeriu: "Talvez você devesse imaginar seu filho de 14 anos se­guindo-o e perguntar-se: será que o meu filho ficaria or­gulhoso ou envergonhado da maneira como estou tra­tando as pessoas?". A partir daquele momento, contou o homem, ele começou a imaginar que seu filho estava julgando cada movimento que ele fazia no trabalho - o que revelou ser um jogo mental imensamente útil para controlar a sua sordidez e inspirá-lo a tratar as pessoas com bondade e dignidade pelo resto de sua carreira. 

* Extraído de Bom Chefe, Mau Chefe, que será lançado 2011 no Brasil pela Editora Bookman.