Os Líderes têm culpa por grande parte dos abusos no ambiente de trabalho. Se você é o chefe, pergunte-se: aos olhos de meus subordinados, conquistei o direito de me orgulhar de mim mesmo?
Revista Época Negócios - por Robert Sutton
Poder, pressão por desempenho e exaustão levam os chefes a fazer com que os funcionários se sintam desrespeitados, emocionalmente abalados e desenergizados. Essas forças ajudam a explicar por que os chefes têm culpa por grande parte do bullying e abuso observados em ambientes de trabalho. Uma pesquisa conduzida pela Zogby, em 2007, junto a uma amostra de 8 mil adultos americanos, revela que 72% dos casos de bullies nos escritórios eram praticados por superiores que cometiam atos abusivos contra seus subordinados.
De maneira semelhante, 60% dos casos de falta de civilidade nas empresas ocorrem de cima para baixo" com os superiores submetendo funcionários a palavras e atos levianos. Os chefes vis são especialmente comuns em certos meios, notadamente na medicina. Pesquisadores que acompanharam 2,8 mil estudantes de medicina nos Estados Unidos observaram que poucos sobreviveram à formação sem serem rechaçados por superiores - especialmente por aqueles médicos que supervisionam seu trabalho com os pacientes: 63% foram depreciados por professores clínicos (médicos experientes que atuam como docentes) e 71%, por residentes (médicos novatos que supervisionam os estudantes mais diretamente). Os médicos e outros superiores também tratam enfermeiros como lixo - mais de 90% dos enfermeiros relatam, em alguns estudos, ter sofrido constantes abusos verbais.
No início de 2008, um ex-vendedor da Prosper, Chad Hudgens, abriu um processo alegando que fora torturado em um piquenique da empresa. O Wasbington Post publicou (com base no processo) que o chefe de Hudgens, [oshua Christopherson, criara um "ambiente envenenado com testosterona". Se sua equipe passasse um dia sem realizar uma venda, Christopherson tirava suas cadeiras e os obrigava a trabalhar em pé até que fizessem uma. E, supostamente, chamava o pedaço de pau que mantinha sobre a escrivaninha de "o 5 x 10 de motivação". Christopherson aparentemente exagerou em 29 de maio de 2007. Segundo o processo e declarações da direção da Prosper, a equipe vinha atravessando um mau período de vendas, e Christopherson pediu voluntários para um "exercício de construção da equipe". Chad Hudgens se ofereceu.
O Post relatou que, minutos depois, "ele estava deitado de costas e colegas ajoelhados ao seu lado agarravam o jovem vendedor, enquanto seu supervisor jogava água de uma lata sobre seu nariz e boca". Supostamente, Christopherson disse: "Vocês viram o quanto Chad lutou pelo ar agora. Quero que vocês voltem lá dentro e lutem da mesma forma para fechar as vendas". O conselheiro geral da Prosper, George Brunt, não negou que haviam jogado água pela garganta de Hudgens durante o piquenique da empresa, mas defendeu a empresa, com argumentos de que o exercício durara menos de 20 segundos, que Christopherson perguntava a Hudgens se ele estava bem, e que "não posso dizer que ele não foi segurado no chão, mas todos que o seguravam o teriam soltado se ele tivesse levantado a mão".
O processo alega que Hudgens passou a sofrer de ansiedade e depressão após o incidente e logo pediu demissão. A direção da Prosper afirmou que a brincadeira não fora autorizada e era incorreta, mas argumentou que "estava longe de ser tortura". Embora o processo tenha sido arquivado em agosto de 2008 (com base em uma tecnicalidade, não em argumentos factuais), foi um pesadelo para a Prosper em termos de relações públicas. Essa história é extrema, mas, independentemente de como a sua organização constrói má reputação, ser envenenada por idiotas pode afastar clientes e empregados.
O professor Dacher Keltner estuda a dinâmica do poder há 15 anos. Afirma o psicólogo: "Em experimentos científicos, observa-se que quando se confere poder às pessoas, há mais probabilidade de que elas toquem em outras pessoas de maneira potencialmente imprópria, flertem de modo mais direto, interrompam outros, falem quando não é sua vez, não olhem para as pessoas ao falar e debochem de amigos e colegas de um modo hostil e humilhante". Outro estudo de Keltner mostra que, quando as pessoas ganham um pouco de poder, têm reduzida a capacidade de sentir e transmitir compaixão e também o quanto ficam perturbadas (medido por autoavaliações e eletrocardiogramas) enquanto ouvem interlocutores discorrerem sobre fatos dolorosos, como um amigo que morreu ou um fracasso pessoal. "As pessoas em posições de poder tendem a agir como pacientes que sofreram lesões nos lobos orbitofrontais (a região dos lobos frontais logo atrás das cavidades oculares), uma condição que parece causar comportamento excessivamente impulsivo e insensível", afirma Keltner. "Desse modo, pode-se comparar a experiência do poder com abrirem seu crânio e dele retirarem aquela parte do cérebro que é tão crítica para a empatia e o comportamento socialmente adequados."
Depois de passar vários anos imerso no problema e contemplando curas para chefiotas, compreendi que há um tema central implícito em grande parte do que digo e escrevo, mas que raramente descrevo em de talhes: a vergonha e o orgulho talvez sejam os antídotos mais poderosos para combater o veneno dos idiotas. Considere as seguintes questões para um diagnóstico. Se você é chefe, pergunte a si mesmo: quando recua no tempo para recordar a maneira como tratava seus subordinados" colegas e superiores, você teria conquistado, aos olhos deles, o direito de se orgulhar de si mesmo? Ou será que eles acreditam que você deve se envergonhar de si mesmo e se sentir embara& çado pela maneira como destroçava a dignidade das pessoas, dia a pós dia?
Creio que, ainda mais importante do que ganhar recompensas financeiras, a maioria dos seres humanos se sente motivada a evitar a vergonha e a se orgulhar de si próprio. Mantendo o foco concentrado nessas duas perguntas, os chefes podem evitar aquilo que chamo de "veneno do idiota", encontrado em um grande número de superiores que exercem o poder sobre os subordinados.
O valor do autorrespeito e da vergonha me ocorreu há alguns anos, enquanto eu esperava na fila de uma loja da UPS nas proximidades do câmpus da universidade. Eu conversava com um cliente, um homem intenso e simpático, de aproximadamente 60 anos, que falava muito. Depois de saber qual era o meu trabalho, ele descreveu como, no começo de sua carreira, adquiriu uma merecida reputação como um chefiota. A cura, segundo disse, veio quando um dos seus subordinados diretos pediu para ser transferido para outra equipe.
Ao indagar o motivo, o colega lhe disse que não podia mais suportar os gritos, insultos e comentários cruéis. Detestava trabalhar em um grupo cujos bons membros saíam assim que pudessem. Então, sugeriu: "Talvez você devesse imaginar seu filho de 14 anos seguindo-o e perguntar-se: será que o meu filho ficaria orgulhoso ou envergonhado da maneira como estou tratando as pessoas?". A partir daquele momento, contou o homem, ele começou a imaginar que seu filho estava julgando cada movimento que ele fazia no trabalho - o que revelou ser um jogo mental imensamente útil para controlar a sua sordidez e inspirá-lo a tratar as pessoas com bondade e dignidade pelo resto de sua carreira.
* Extraído de Bom Chefe, Mau Chefe, que será lançado 2011 no Brasil pela Editora Bookman.