Trabalho rima com alegria?


Muita gente garante que não, argumentando até que, não por acaso, a primeira palavra se origina de tripalium, um instrumento de tortura romano. Um novo campo da psicologia, porém, aponta caminhos para conciliar vida profissional e satisfação.

Revista Scientific American - por Alfredo Rodríguez Muñoz e Ana Isabel Sanz Vergel

No século 16, o navegador genovês Cristóvão Colombo teria dito: "Encontrarás a felicidade no trabalho ou nunca serás feliz". Cerca de 300 anos depois, Sigmund Freud, o criador da psicanálise escreveu: "Não posso imagi­nar que uma vida sem trabalho seja capaz de trazer qualquer espécie de conforto; para mim, a imaginação criadora e a produção andam de mãos dadas; não retiro tanto prazer de nenhuma outra coisa". E tantos outros homens ilustres, que ofereceram contribuição fundamental para a humanidade, aproximaram a ideia de felicidade e a de trabalho. Mas não é bem assim. E, muitas vezes, os dois conceitos são tomados como antagônicos.

Convém lembrar que o interesse pela felicidade não é recente. Na Antiguidade, os filósofos Platão e Aristóteles já se perguntavam o que é ser feliz. Para encontrar a resposta, analisaram as formas nas quais as pessoas buscavam esse estado. Nas últimas décadas, o assunto ganhou importância na sequência de estudos no campo da psicologia positiva, pro­posta pelos psicólogos Martin E. P. Seligman, da Universidade da Pensilvânia, e Mihály Csikszentmihalyi, da Universidade de Claremont. A nova área de estudo supõe observar o ser humano tomando como base a alegria e o otimismo.

Aplicar a psicologia positiva à esfera das organizações significa considerar as dificuldades do trabalhador, mas, sobretudo, seus pontos fortes, além de levar em conta o que empresa e empregado podem realizar para garantir um clima agradável no ambiente de trabalho. Nessa área, pesquisado­ res têm optado por seguir a visão hedônica ou a eudaimônica para orientar seus estudos. A primeira se concentra em es­tados emocionais subjetivos (satisfação e prazer), enquanto a segunda foca talentos pessoais. Neste sentido, a busca do potencial e a realização das habilidades pessoais podem dar sentido à vida. Esses dois enfoques levam a uma pergunta: o que é a felicidade? É estar alegre com frequência ou ter um objetivo? O pesquisador Todd Kashdan, da Universidade George Mason, e seus colegas argumentam que as duas perspectivas são fruto de mecanismos psicológicos que operam em conjunto.

• Emoção que "pega"

Para estudarem a felicidade na esfera das organizações, es­pecialistas lidaram com uma grande variedade de conceitos. Mas há uma distinção proposta pela psicóloga Cynthia D. Fisher, da Universidade de Bond, em Queensland, na Aus­trália, que é útil para definir os conceitos usados com mais frequência. Nos últimos anos foram incorporados termos relevantes como "próspero" ou "paixão harmoniosa", que provavelmente começaremos a escutar cada vez mais vezes nesse campo de pesquisa. Essas expressões têm um denominador comum: a pessoa man­tém uma visão positiva em relação ao seu trabalho, vendo-o não como um doloroso fardo, mas sim como uma parte prazerosa e criativa de sua vida. O que intriga os especialistas é por que razão só para alguns o sentimento positivo parece tão natural e, mais importante, é possível promover essa sensação?

O que sentimos tende a se propagar. Essa é uma das descobertas revolucionárias da psi­cologia. Ao longo da vida, de uma forma ou de outra todo mundo já experimentou essa conexão emocional com outra pessoa ou grupo. Na ver­dade, na linguagem cotidiana até costumamos usar termos relacionados a essa ideia ("riso contagiante", por exemplo).

Especificamente, contágio emocional refere­ se ao processo pelo qual sentimos e interioriza­mos emoções semelhantes às observadas em outras pessoas. O fenômeno ocorre de várias formas. Por um lado, existe a tendência humana de sincronizar-se e imitar as expressões faciais, os movimentos e as posturas daqueles com quem interagimos. Por outro, as pessoas podem copiar aspectos como a linguagem, o tom de voz e até mesmo experimentar o mesmo estado afetivo. Esse é, geralmente, um processo rápido do qual nem sempre estamos plenamente conscientes. De certa forma é como se as emoções passassem de uma pessoa para outra como se fossem vírus.

Há várias explicações para o fenômeno, mas, devido ao avanço da neurociência, uma se destaca: a transmissão de emoções de uma pessoa para outra está intimamente relacionada com os neurônios-espelho. Esse grupo de célu­las neurais favorece a empatia e nos faz imitar gestos de outras pessoas, o que leva cientistas a considerar que esses neurônios são impor­tantes para o aprendizado e até mesmo para a inserção na cultura. A psicóloga Sigal Barsade, da Universidade da Pensilvânia, uma das maiores especialistas nessa área, refere-se ao processo do contágio emocional como "efeito dominó". Ela afirma que as emoções agradáveis, bem como paciência, gestos de gentileza e generosidade são poderosos provocadores de resultados benéficos em equipes de trabalho. Dois aspectos destacam­-se em suas pesquisas: primeiro, as emoções positivas se alastram de forma rápida; segundo, e mais importante, os grupos que experimentam mais sentimentos positivos são mais cooperati­vos e, em geral, obtêm melhor rendimento.

Outros estudos indicam que a expressão de emoções positivas pode causar mudanças no estado emocional do observador. Em 1985, Gregory J. McHugo, da Universidade Dartmouth, nos Estados Unidos, e seus colegas descobriram que ao apresentar imagens de pessoas sorrindo ocorriam mudanças nas expressões faciais e na resposta fisiológica de quem as via. Uma das situ­ações emocionais com maior poder de contágio está relacionada ao senso de humor. No ambiente de trabalho esse recurso afeta diretamente a co­municação e a coesão das equipes, bem como a produtividade, a satisfação e a criatividade. Da mesma forma, tem sido observado que o humor é uma poderosa arma contra situações de estres­se: em 2010 um estudo mostrou que a postura bem-humorada ajuda a relativizar os problemas e
pode atenuar até mesmo o impacto que o assédio moral produz na saúde.

Levando em conta o papel do contágio emocional, uma de suas aplicações mais di­retas no espaço de trabalho refere-se à gestão nas organizações. Especialistas salientam a necessidade de facilitar a expressão de emo­ções positivas para incentivar os processos de propagação entre os funcionários. Nesse sentido, destaca-se a importância dos líderes, especialmente os mais carismáticos, com "vocabulário emocional" mais variado - em geral também mais afetuosos, animados e convincentes. Em um estudo de 2001 enca­minhado pelo pesquisador Paul D. Cherulnik e seus colegas da Universidade de Oklahoma foi constatado que os seguidores imitam as expressões faciais de seus líderes (sorrir mui­tas vezes, por exemplo) apenas quando têm afinidade afetiva com eles. Ou seja, reconhecer sua capacidade intelectual, por exemplo, não basta, é preciso haver ernpatia, o que leva à conclusão de que o estado afetivo do chefe se transfere para a equipe.

• Mais motivação

A especialista em recursos humanos Jessica Pryce-Jones, autora do livro Happiness at work: Maximizing your psychological capital for success (John Wiley & Sons, 2010, sem tradução no Bra­il), calcula que as pessoas, em média, passam mais de 200 mil horas no trabalho ao longo da vida. Ainda que seja controverso, o número alerta para a urgência de buscar a felicidade no ambiente profissional. Uma teoria da psicologia nas organizações ajuda a entender que os fato­ res que proporcionam a felicidade no trabalho não são necessariamente os mesmos que nos fazem infelizes. Ou, dizendo de outra forma: as pessoas costumam ficar insatisfeitas em um ambiente que consideram ruim, mas raramente ficam satisfeitas por muito tempo em um bom ambiente. Em sua clássica teoria bifatorial (ou teoria dos dois fatores). o psicólogo Frederick Irving Herzberg (1923-2000) propõe a diferenciação entre higiene, associada à insatisfação (salários e condições práticas de trabalho, por exemplo). e aspectos motivacionais relacionados à satisfação (como reconhecimento ou o grau de autonomia na empresa). Segundo Herzberg, é fundamental o equilíbrio em ambos os fatores. Se uma pessoa trabalha com condições inadequadas (um calor excessivo ou equipamento aquém de suas ne­cessidades, digamos), se sentirá desanimada, mas a melhoria dessas condições não garante, necessariamente, o sentimento de bem-estar. Na opinião do pesquisador, a única maneira de alcançar a felicidade é o desenvolvimento de aspectos motivadores, que aumentem a satisfação - e não a supressão dos aspectos que causam insatisfação.

Essa abordagem desafia a crença generaliza­da de que o dinheiro traz felicidade. Salário alto não é, de modo algum, garantia de satisfação; mas receber remuneração insuficiente é, sim, um caminho direto para a infelicidade. Apa­rentemente o ser humano se acostuma rápido com rendimentos elevados, o que aumenta, em consequência, suas aspirações - e quanto mais aumenta nosso padrão de vida, mais tendemos a desejar mantê-Io e, quase sempre, ampliá-Io.

Um estudo realizado em 2007 pela consul­toria britânica Chiumento revelou que entre os fatores que distanciam funcionários e colabora­dores da felicidade profissional estão a falta de comunicação com os chefes, os salários baixos, as condições de trabalho inapropriadas, a ausên­cia de recompensas e benefícios e os cargos de liderança ocupados por pessoas despreparadas. Outro aspecto que sobressai nas organizações - e que mais nos afasta do bem-estar - é a sobre­carga de trabalho. Quando as pessoas precisam usar um elevado número de horas para desempe­nhar todas as tarefas e necessitam passar tempo demais no local de trabalho, o dia pode parecer interminável, impedindo a harmonização com a vida pessoal. As condições de trabalho também nos distanciam da felicidade. Tal como previsto por Herzberg em sua teoria bifatorial, além de ser uma fonte constante de insatisfação, o ambiente traz perigos concretos para a saúde.

• Estratégias de recuperação

O foco principal da psicologia organizacional é o estudo do estresse ocupacional e suas consequências. Obviamente, a vida cotidiana apresenta demandas que nem sempre pode­ mos satisfazer. Contudo, há estratégias para lidar com elas. Nos últimos anos têm surgido novas linhas de pesquisa focando no que é possível realizar para melhorar o bem-estar no ambiente de trabalho. Entre as estratégias de maior destaque encontra-se o redesenho de emprego (Job crafiting) e as oportunidades para recuperar-se do estresse.

Pesquisadores como Justing Berg, da Uni­versidade de Michigan, notaram que, desde o estudo clássico dos pesquisadores J. Richard Hackman, professor de psicologia social e organizacional do Departamento de Psicologia da Universidade Harvard, e do sociólogo Greg Oldham, da Universidade de Tulane, parecia que a reorganização do trabalho dependia dos chefes. Os dois consideram estados psicoló­gicos influenciados pelo grau de motivação e leram em conta que autonomia, variedade e poder de decisão são maneiras de adicionar desafio à atividade profissional. Nas últimas décadas essa visão mudou e hoje é possível responsabilizar-se por fazer mudanças. A psicó­loga Amy Wrzesniewski, da Universidade Yale, e a socióloga Jane Dutton, da Universidade de Michigan, têm investigado o conceito de redese­nho do trabalho, entendido como a capacidade do indivíduo de mudar suas tarefas e dar um novo significado ao seu trabalho (por exemplo, reduzindo, sempre que possível, o número de interações com clientes ou colegas, pedindo feedbacks ao chefe sobre o trabalho realizado ou tentando obter novos conhecimentos). Esse tipo de comportamento costuma fazer a pessoa se sentir mais envolvida com suas tarefas.

Além de cumprir atividades específicas de seu cargo, o empregado pode desenvolver estra­tégias para se recuperar lde;o são maneiras de adicionar desafio à atividade profissional. Nas últimas décadas essa visão mudou e hoje é possível responsabilizar-se por fazer mudanças. A psicó­loga Amy Wrzesniewski, da Universidade Yale, e a socióloga Jane Dutton, da Universidade de Michigan, têm investigado o conceito de redese­nho do trabalho, entendido como a capacidade do indivíduo de mudar suas tarefas e dar um novo significado ao seu trabalho (por exemplo, reduzindo, sempre que possível, o número de interações com clientes ou colegas, pedindo feedbacks ao chefe sobre o trabalho realizado ou tentando obter novos conhecimentos). Esse tipo de comportamento costuma fazer a pessoa se sentir mais envolvida com suas tarefas.

Além de cumprir atividades específicas de seu cargo, o empregado pode desenvolver estra­tégias para se recuperar de situações estressan­tes. Esta é a base da teoria desenvolvida pelos pesquisadores Theo F. Meijman e Gijsbertus Mulder, ambos da Universidade de Groningen, em 1998, denominada "modelo de esforço e recuperação". Os autores entendem o estresse no trabalho de uma perspectiva interessante: indicam a importância de reestabilizar nosso sistema psicofisiológico. Quando expostos a um esforço prolongado, os recursos cognitivos são, consumidos e ocorrem alterações fisiológicas (como aumento da frequência cardíaca). A ca­pacidade de recuperação é essencial para voltar a um patamar que permita à pessoa lidar com novas exigências.

Nove anos depois, as pesquisadoras Sabine Sonnentag, da Universidade de Mannheim, e Charlotte Fritz, da Universidade Estadual de Port­land, desenvolveram o conceito de "experiências de recuperação" para se referir às estratégias pes­soais usadas para evitar os efeitos negativos de situações de estresse. Neste contexto, a atividade específica adotada para se recuperar importa menos que a sensação psicológica de descanso e renovação subjacente à situação. As estratégias de recuperação podem ser realizadas dentro ou fora do ambiente de trabalho.

Vários estudos mostram que as pessoas que se sentem aliviadas depois de um descanso do trabalho apresentam maior vitalidade e mais facilidade de relacionamento n.a vida profissional e familiar. Também a expressão das emoções desempenha papel fundamental: usar as pausas - do almoço ou café - para expressão de emoções negativas desencadeia maior esgotamento. Em contraste, usar esses períodos para se desco­nectar e falar de coisas agradáveis parece ser uma estratégia eficaz para se desligar daquilo que tanto incomoda. Fora do local de trabalho, dedicar-se a atividades relaxantes é fu ndamental para não "acumular estresse". Não basta tirar 30 dias maravilhosos de férias uma única vez por ano, é preciso ter algumas horas de relaxamento e prazer durante o dia - ou pelo menos uma vez na semana - para recarregar as baterias.

O papel da empresa

Em seus estudos, o pesquisador da área de recursos humanos Nicky Page, do Centro de Psicologia Positiva Aplicada, no Reino Uni­do, e seus colaboradores notaram que não é suficiente focar a atenção na seleção e no recrutamento de profissionais, é necessário acompanhar também a experiência cotidiana do trabalhador. As novas linhas de atuação se baseiam na ideia de gerar "organizações saudáveis" que, como salienta o professor Mark G. Wilson, da Universidade da Geórgia, tenham como objetivo investir no bem-estar de funcionários e colaboradores.. Para isso, é dada especial atenção à igualdade de oportu­nidades e ao desenvolvimento de políticas de conciliação do trabalho com a vida pessoal. Ele aponta várias ações que as empresas podem desenvolver para tornar as pessoas mais felizes.

A diminuição de exigências no trabalho tem sido identificada como uma das primeiras medi­das a serem adotadas. O modelo de exigências e recursos no trabalho desenvolvido pela pesqui­sadora Evangelia Demerouti, na Holanda, e seus colaboradores leva em consideração a existência de dois processos: excesso de trabalho acarreta problemas na saúde, enquanto a adequação dos recursos causa motivação. Por isso, é tão importante oferecer ao trabalhador oportuni­dades para que ele participe de processos de tomadas de decisão, tenha autonomia e receba feedback - aliás, uma conclusão que corrobora os resultados de vários outros estudos.

Autores como Linda Thiede Thomas, da Universidade de Bellevue, e Daniel C. Ganster, da Universidade Estadual do Colorado, enfatizam a importância da adoção de políticas, por parte das organizações, que permitam ao trabalhador maior controle sobre sua vida particular - e para isso investem na flexibilidade de tempo e espaço. A primeira implica oferecer oportunidades a cada um de ajustar seu cronograma detrabalho a suas necessidades pessoais, selecionando inicio e término da jornada de trabalho. No caso da fle­xibilidade espacial, novas tecnologias permitem, cada vez mais, que as pessoas desenvolvam pelo menos parte de suas atividades em casa. Estudos empíricos têm mostrado que o uso dessas políticas reduz os níveis de conflito entre o trabalhador e a família, além de aumentar o comprometimen­to com a empresa. Além disso, estudos de Sabine Sonnentag e sua equipe destacam que incentivar o lazer, os exercícios físicos, o aprendizado de línguas, dança ou curso de teatro, por exemplo, pode trazer efeitos extremamente positivos.

Outro aspecto fundamental é a formação dos trabalhadores. Fornecer ferramentas necessárias para lidar com o trabalho diário pode reduzir significativamente a percepção das exigências como algo negativo. Cursos sobre gestão de tempo e gerenciamento de estresse são úteis para entender o próprio funcionamento e a melhor forma de lidar com os desafios - sem torná-Ios motivo de adoecimento ou infelicidade.

• Fatores higiênicos e motivacionais

Os dois aspectos operam independentemente: um indivíduo pode ser alta­mente motivado e, ao mesmo tempo, estar insatisfeito com seu ambiente. Para o psicólogo Frederick Irving Herzberg trabalhar deveria ter desafio constante.

- As pessoas ficam insatisfeitas com ambientes ruins, mas raramente ficam satisfeitas com bons ambientes.

- A prevenção da insatisfação é tão importante quanto o incentivo de satisfação.

- Embora fundamentais, os fatores de higiene são de natureza cíclica e precisam sempre ser renovados (de nada adianta a pessoa ter recebido salário por cinco anos

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