Trainee: crescendo com velocidade máxima


Empresas montam cursos para acelerar o desenvolvimento profissional e o amadurecimento emocional dos jovens para formar líderes rapidamente.

Revista Você S/A - por Vanessa Vieira

Quando concluiu seu programa de trainee na Telefônica Vivo, em dezembro do ano passado, o publicitá­rio paulista Eduardo Cozer, de 25 anos, as­sumiu o posto de analista pleno.
Apenas seis meses depois, em junho deste ano, ele foi promovido a ana­lista sênior da área de controle de gestão da empresa de telefonia. A rápida promoção do publicitário, cuja experiência antes do trainee se limitava a alguns estágios e a uma passagem por uma organização júnior, aconteceu como resultado de um treinamento que a Telefôni­ca Vivo faz para acelerar o amadu­recimento dos jovens. A ideia é tornar ainda mais rápido o período de aprendizado desse pessoal, fazendo com que as pessoas tenham bom desempenho no trabalho já no primeiro ano. Esse procedimento está se tornando mais comum em grandes corporações. A Telefônica Vivo iniciou o programa com essa configuração há três anos.

Além do tradicional job rotation, os jovens cursam pós-graduação em gestão de negócios, com ênfase em telecom, na Escola Superior de Pro­paganda e Marketing (ESPM), em São Paulo. A pós é paga pela compa­nhia. Eles também podem passam por um módulo internacional, que en­volve uma temporada de estudos no exterior, aliado à experiência de tra­balho num dos escritórios da Amé­rica Latina ou da Espanha. "Nosso objetivo é reduzir o tempo para que eles se sintam prontos para começar a agregar valor à empresa", diz Carolina Gil, gerente de desenvolvi­mento e gestão de talentos da Tele­fônica Vivo. A telefônica recruta, em média, 30 jovens por ano e todos eles são enviados ao curso na ESPM.

O amadurecimento emocional dessa galera também é trabalhado no processo, tendo como base um assessment, que mapeia as princi­pais características emocionais que eles precisam desenvolver. Ao longo do programa, que tem duração de um ano, eles recebem feedback constante do gestor e passam por sessões de coaching, que no dia a dia é dado pelo gestor. "Percebemos que o sucesso de um trainee depen­de muito da qualidade da relação que ele tem com seu líder. Por isso, hoje temos uma preocupação em preparar também os líderes sobre como fazer a gestão do desempenho e como lidar com a geração mais jovem, desafiando-a", diz Carolina. A interação entre os gestores e os trainees se dá em encontros promo­vidos pela companhia. Nessas oca­siões, um consultor orienta sobre o papel dos líderes e dos jovens.

• Foco na gestão

As iniciativas de aceleração são tendência, atualmente, entre os programas de trainees, motivadas, principalmente, por dois fatores. O primeiro é a necessidade de formar lideranças em ritmo rápido, acom­panhando o crescimento da econo­mia nacional e a expansão das mul­tinacionais instaladas no país, que têm priorizado os investimentos nos mercados emergentes - em especial no brasileiro - diante do abalo provocado pela crise econômica internacional na Europa e nos Estados Unidos. O segundo motivo é a necessidade de lidar com a su­posta imaturidade demonstrada pela Geração Y (pessoas nascidas a partir de 1980). De acordo com Martha Magalhães, consultora de desenvolvimento da DMRH, con­sultoria de serviços de RH, de São Paulo, pelo menos um terço das grandes empresas com programas de trainee no Brasil já incluiu fer­ramentas de aceleração em sua estratégia. "É uma forma de fazer com que o potencial que os trainees representam se converta mais rá­pido em realidade", diz Martha.

Outra companhia que vem adotan­do iniciativas do gênero é a gigante de bens de consumo Johnson & Johnson (J&J) , que prefere usar a expressão desenvolvimento, em vez de aceleração, para descrever as fer­ramentas que incluiu nas duas últi­mas edições de seu programa de trainee. Ao longo da formação, que tem duração de dois anos, é promo­vido o amadurecimento profissional dos 30 jovens por meio da Academia de Desenvolvimento. O programa é dividido em três módulos - cada um com duração de uma semana - e fornece uma capacitação in­tensiva em temas como visão estra­tégica, comunicação e negociação, finanças no meio corporativo, ten­dências macroeconômicas e técni­cas de apresentação, etapa durante a qual os jovens chegam a ser filma­dos para aperfeiçoar seu desempe­nho. "Ao fim do módulo, eles parti­cipam de um business game, no qual simulamos uma situação em que precisarão aplicar tudo o que aprenderam", conta Sônia Marques, diretora de RH da organização.

Os trainees também recebem for­mação em processos de RH, como contratação, políticas de remune­ração e desenvolvimento de carreira. "Nossa expectativa é de que eles venham a gerir equipes e, por isso, precisam estar preparados para lidar com essas questões prá­ticas", afirma Sônia. Outra novidade é que, além do tradicional rodízio entre as áreas, o trainee também tem a chance de passar parte do programa fora da matriz, em outras unidades da J&J em Recife, Porto Alegre e no Rio de Janeiro.

Na J&J, o amadurecimento emo­cional dos jovens é trabalhado em sessões de coaching realizadas a cada dois meses e també e;m por meio de eventos, como o Superando Li­mites - uma semana durante a qual os trainees são testados em desafios envolvendo esportes radi­cais, como arvorismo, ou trabalhos voluntários. Em uma das provas, por exemplo, há o desafio de construir uma jangada para recuperar bandeiras fincadas no meio de um lago - o que exige competências como liderança, trabalho em equipe e persistência. "É uma grande ex­periência de autoconhecimento, em que os jovens descobrirão como li­dam com questões como inseguran­ça e frustração e avaliarão sua re­silíêncía", diz Sônia Marques.

• Bons resultados

Um sinal dos bons resultados co­lhidos pela J&J a partir dessa abor­dagem é o desenvolvimento acele­rado do ex-trainee Victor Vendramini, de 26 anos. Durante o programa, concluído em novem­bro de 2011, ele desenvolveu a es­tratégia de marketing digital da marca Johnson"s Baby. O sucesso do projeto foi tão grande que Victor foi encarregado do marketing di­gital de todas as marcas da empre­sa no Brasil. Um cargo até então inexistente - o de assistente sê­nior de marketing digital - foi criado especialmente para ele, que hoje já é gestor de outras duas pes­soas. E não é só. Como a Johnson & Johnson é patrocinadora oficial da Copa de 2014, Victor será o res­ponsável por liderar a estratégia de marketing digital da multina­cional para o evento.

Formado em administração de empresas com ênfase em agrone­gócios, Victor atribui o sucesso de seu desempenho aos treinamentos em liderança, capacitações e ao feedback recebidos durante o trainee. "O programa me deu as ferramentas necessárias para que eu mesmo abra os caminhos para o meu crescimento profissio­nal", diz. O exemplo de Victor não é um caso isolado. Segundo a di­reção de RH da J&J, desde que as ferramentas de desenvolvimento foram implantadas, em 2008, o ín­dice de retenção de ex-trainees é
de 95% - 40% da população for­mada nas duas últimas edições do programa já ocupa postos geren­ciais na companhia.

O programa trainee da incorpo­radora Brookfield, lançado em no­vembro do ano passado, já foi con­cebido de forma a favorecer a aceleração do desenvolvimento e o amadurecimento dos jovens. Para isso, em vez da tradicional apre­sentação de um projeto de conclu­são ao fim do programa, os trainees têm de entregar projetos menores bimestralmente. Com isso, a cada dois meses eles são avaliados pelo gestor da área em que atuam, por um coach e pelo RH da empresa. "A intensidade desse acompanha­mento faz toda a diferença, porque as orientações constantes permi­tem ao profissional ajustar a rota ao longo do processo e alcançar a atitude e o desempenho adequados mais cedo", diz Lygia Villar, dire­tora de RH da Brookfield. Além de workshops realizados a cada dois meses, nos quais são simuladas situações vividas no dia a dia da corporação, os trainees também têm, ao fim do programa, uma apresentação em inglês diante de membros do conselho de adminis­tração da multinacional, sediada no Canadá. "Graças ao autoconhe­cimento adquirido durante o pro­cesso, os jovens já concluem o programa com maior clareza sobre as áreas em que querem atuar e sobre o que precisam desenvolver para chegar aonde querem", diz Martha Magalhães, da consultoria DMRH, de São Paulo.

• Limites à prática

Para Moisés BaLassiano, especialista em gestão de pessoas e professor da Fucape, escoLa de negócios de Vitória, no Espírito Santo, o coaching e o feedback contribuem para o desenvolvimento do jovem. Porém, Moisés alerta que esse profissional está construindo sua identidade e não se deve queimar etapas no processo. "Um investimento na retenção e na ca­pacitação dos mais experientes, com perspectivas de crescimento, reduzi­ria a necessidade de programas de aceleração para os jovens", afirma.

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