Você já Inovou hoje?


O guru Gary Hamel diz que mudar é preciso, entretanto, os chefes têm medo de dar mais autonomia aos funcionários e perder status.

Revista Você S. A. - por Gabriel Penna

Fazer as mesmas coisas de forma diferente é uma necessidade para qualquer profissional. O movimento não é fácil, e às vezes parece insensato mudar as práticas de gestão às quais estamos acostumados. Mas é justamente esse movimento que defende o professor americano Gary Hamel, da renomada escola de negócios inglesa London Busmess School. Considerado um dos grandes especialistas da atualidade em gestão e estratégia, ele conclama os líderes a inovar. Em seu novo livro, O futuro da Administração (Editora Campus), o guru questiona a definição vertical da estratégia e a falta de autonomia dos funcionários. E dá algumas pistas para empresas e gestores trilharem um caminho de sucesso, como apostar em diversidade e flexibilidade. Leia a seguir a entrevista que Gary Hamel concedeu a Você S. A.

O senhor afirma que as práticas de gestão pouco evoluíram nas últimas décadas. Isso significa que os gestores também não se moveram?

Os gestores estão usando os mesmos métodos de 30, 40 anos atrás. A distribuição das responsabilidades, o desennvolvimento de líderes, a alocação de recursos, o planejamento, nada disso mudou muito. Se mostrássemos tudo isso a um presidente de empresa dos anos 60, pouca coisa o surpreenderia. Talvez, a quantidade de informação disponível ou a necessidade de oferecer serviços 24 horas ao consumidor, mas a maioria das ferramentas ainda seria familiar a ele.

E de quem é a responsabilidade por essa mesmice?

O pensamento dos gestores e o currículo das escolas de negócios não acompanharam a nova realidade. As escolas não cumprem a missão de encorajar seus estudantes a desafiar algumas teorias de gestão arraigadas, herdadas do início da era industrial. Por exemplo, a eficiência já não é o problema mais importante para os negócios. Você ainda tem de ser eficiente, ter disciplina, mas a riqueza hoje é criada por pessoas diferentes fazendo coisas diferentes com idéias diferentes. De um lado, temos o desafio de construir organizações inovadoras e que saibam se adaptar, do outro, persiste um sistema de gestão inventado para criar foco, alinhamento e conformidade.

Por que alguns líderes insistem no tradicional se sabem que têm de criar algo novo?

Eles acreditam em muitas coisas simplesmente porque elas os fazem sentir-se bem como gestores. Um mês atrás, o presidente de uma empresa do Vale do Silício (onde se concentram as empresas de tecnologia nos Estados Unidos) me disse assim: "Eu sei que nós temos muita burocracia e que fazemos muitas reuniões, porém, se eu parar de ver as pessoas todo mês, elas podem pensar que conseguem ter sucesso sem mim". Ainda presume-se que o único jeito de manter os funcionários na linha é fazer essas revisões. Os líderes não querem acreditar que os subordinados podem ser seus próprios gerentes, então colocam mais burocracia no processo, pois isso justifica o seu papel. Eles têm medo de se sentir inúteis.

Qual é o primeiro passo para mudar essa situação?

Sugiro às pessoas que façam uma lista de suas crenças em relação aos grandes desafios da gestão, como motivação, inovação, adaptabilidade. Depois, devem se perguntar: essa crença procede ou é apenas um hábito? Para inovar em qualquer área, você tem de questionar o que acredita constantemente. Os gestores têm crenças sobre como liderar, organizar, motivar, só que tratam algumas delas como regras científicas.

Você pode dar um exemplo?

Boa parte dos líderes ainda crê que é preciso uma crise para mudar uma grande organização, ou que, se derem às pessoas mais liberdade, vão perder a disciplina e o foco. Acreditam que a maioria é contra mudanças e que o controle tem de vir de cima para baixo. No Google, muito da estratégia é desenvolvido de baixo para cima. Os profissionais testam suas idéias, algumas ganham força na empresa. Mas não há a presunção de que poucos homens têm toda a visão.

Então já existem companhias inovando?

Alguns exemplos, aqui e ali. Existe uma empresa indiana de tecnologia chamada HCL Technology. O modelo dela é construído em torno do princípio da responsabilidade inversa. A máxima é: "Nós queremos os gerentes puxando o saco dos empregados". Se o funcionário tem uma dúvida, reclamação ou discorda de uma decisão, ele preenche uma ocorrência para o chefe e aquilo fica disponível para consulta de todos. A ocorrência só pode ser encerrada pelo próprio empregado. O gerente tem de ir ao subordinado, conversar, descobrir qual o problema e resolver a situação. E os chefes são avaliados pelo número de ocorrências que recebem e o tempo gasto para solucionar a questão. Acho que a maioria das companhias não estaria disposta a implantar um sistema em que o empregado, como um policial de trânsito, pode pedir ao gerente que encoste o carro para multá-lo.

Ouais as competências fundamentais para um !íder nos dias de hoje?

Em primeiro lugar, humildade. Você tem de reconhecer que aquilo em que acredita é apenas uma hipótese e deve estar aberto a outros pontos de vista. Em segundo lugar, a missão. O líder tem de enxergar no negócio mais do que um modo de ganhar dinheiro. As verdadeiras grandes organizações têm um propósito que transcende a riqueza dos acionistas. Se você quer inspirar pessoas, atrair os melhores funcionários e retê-los, tem de ajudar a estabelecer uma missão para a sua organização que vá além da lucratividade. Também &eac cute; preciso ter empatia. Líderes têm de ser bons ouvintes e pensar não apenas em fazer sua equipe perseguir os objetivos da organização, mas criar um ambiente no qual eles possam alcançar seus próprios objetivos. Em quarto lugar, a curiosidade. Muitas vezes, as mudanças no mundo surpreendem os gestores. Um líder tem de dedicar algum tempo para olhar além da esquina, para áreas como tecnologia, ambiente regulatório e mercado consumidor.

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