Imite o rival de preço Baixo


Na briga, não é só o preço que conta. Foi o que aprendeu a Nokia, ao seguir os passos dos concorrentes chineses.

Revista ÉPOCA Negócios

Sony, Samsung e Panasonic disputaram de forma encarniçada o mercado americano, nesta década, em buse a do título de maior fabricante dos luxuosos televisores de display de cristal líquido (LCD). Contudo, a vitória coube a um azarão: a semidesconhecida Vizio. A marca já ultrapassou a Sony, a Panasonic e, de acordo com a consultoria de pesquisa iSuppli, corre aceleradamente para desbancar a Samsung ainda em 2010. Fundada em Irvine, na Califórnia, pelo taiwanês William Wang em 2003, a Vizio não tinha engenheiros nem fábricas. O investimento inicial foi de US$ 600 mil. A Vizio conseguiu espaço nas prateleiras num acordo com a rede Costco, e o primeiro modelo lançado, uma TV de plasma de 65 polegadas a US$3 mil — um terço das similares no mercado, na época -, agradou à clientela, por mais que os produtos da Sony, Panasonic e Samsung tivessem qualidade superior. O caso da Vizio é ensinado em sala de aula pelo professor de marketing e estratégia Adrian Ryans, do IMD. A atenta plateia de Ryans é composta majoritariamente pelos futuros gerentes e diretores de grandes empresas, como a Sony (ou, é provável, a Vizio na próxima década). Como foi que as gigantes deixaram escapar a lépida anâzinha do seu radar?

Em artigo publicado na McKinsey Quarterly, publicação da consultoria homônima, Ryans mostra que, sim, o “Império” pode contra-atacar. Prova isso com o caso da Nokia na China — uma empresa que deu a volta por cima e reconquistou o mercado de celulares, temporariamente perdido para rivais locais de baixo custo, como a Ningbo Bird e a TCL. (A Motorola, primeiro fabricante ocidental de eletrônicos a entrar no país, nos anos 80, comeu poeira, e até hoje não se recuperou do ataque das locais.) Chama a atenção, no caso da Nokia, o prazo da plena recuperação, ocorrido entre 2005 e 2010. Em 2002, a Motorola (líder de mercado) e a Nokia (vice) detinham uma fatia de 50% do mercado chinês. Dezoito meses depois, a participação combinada das duas fora reduzida a 35%. Pânico. Em 2004, a Ningbo Bird e a TCL haviam abocanhado 40% do mercado. Os aparelhos eram bonitinhos, baratos, com recursos que agradavam ao consumidor da China.

A Nokia reconquistou o mercado sem apelar para uma guerra de preços. Sem canibalização. “Teve humildade para estudar o sucesso das rivais”, diz Ryans. A primeira coisa que a Nokia notou foi o descompasso entre o design europeu oferecido e o gosto chinês. Em 2004, as adolescentes — responsáveis pelo boom no mercado de celulares — deliravam com os modelos clamsbell, em formato de estojinho de maquiagem “abre e fecha”, com luzes pulsantes, e em forma de coração. Ingênuo, talvez, para um ocidental. Mas mortal à lógica das vendas. Com desenvoltura, a Nokia ofereceu um “celular de coraçãozinho” já em 2005. Neste ano, também, introduziu no mercado dois novos aparelhos com estilosos caracteres chineses. A Nokia também imitou o modelo de distribuição das rivais. Quando entrou na China, fechou acordo com supostos distribuidores “nacionais”. Sua atuação, contudo, limitava-se às grandes cidades. A empresa finlandesa substituiu-os por 40 distribuidores provinciais, junto a mil vendedores locais e a 4 mil promotores de pontos de venda. Em 2009, sua fatia de mercado crescera para 35%. “Grandes companhias, quando alertas, são capazes de identificar o desafio trazido pela novata, e não deixá-la avançar pelas beiradas”, conclui Ryans.

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