Profissional assume cargo de gerência cada vez mais cedo


Demografia, tecnologia e falta de mão de obra impulsionam a promoção de pessoas com menos de 30 anos para postos de comando.

Jornal Folha de São Paulo - por Reinaldo Chaves e Felipe Maia

Liderar equipes e assumir funções de responsabilidade com menos de 30 anos. Essa é uma tendência que se iden­tifica nas empresas brasilei­ras e deve se manter por ao menos duas décadas, segun­do especialistas. Os postos de gerência são estratégicos em qualquer cor­poração por representarem a fase de execução de diversos processos. No século 20, um profissional geralmente pas­sava por testes que duravam anos e só era promovido a es­se cargo quando tinha cerca de 35 anos ..

Mas condições no país re­lacionadas à demografia, a novas tecnologias e à falta de mão de obra qualificada es­tão mudando esse cenário e fazendo com que profissio­nais assumam mais respon­sabilidades mais cedo.

"Vejo uma tendência lon­ga no Brasil do aumento da contratação ou efetivação de gerentes mais jovens, princi­palmente, porque é difícil en­contrar o profissional com o perfil desejado, já que falta mão de obra e muitas vezes ela tem que ser formada den­tro da própria companhia", afirma Leonardo de Souza, diretor-executivo da consul­toria de recrutamento espe­cializado Michael Page. "Outro motivo é que, se a empresa contratar um profis­sional mais experiente, vai pa­gar muito mais para tírá-lo de uma rival", diz.

Esse é o caso de Michel Sourour, gerente de implan­tações da NeoAssist, empre­sa de software de comunica­ção para sites de e-commer­ce. Sourour, 26, assumiu o cargo de chefia no ano passa­do. Formado em administra­ção de empresas, ele come­çou em 2009 na companhia como estagiário no setor de suporte ao cliente. Após um ano e meio, migrou para o se­tor de implantação e foi pro­movido à gerência da área em março de 2012. Ele lidera cin­co pessoas e tem metas sema­nais de produção.

"Fiz um curso de gestão de projetos e coordeno tarefas de design, pesquisa de infor­mações e planejamento de ambientes administrativos. Faço tudo ao mesmo tempo e procuro manter urna comu­nicação constante com meus parceiros. "

• Mudança de geração

O IBGE estimou a população residente no Bra­sil em 195,2 milhões. As pes­soas entre zero e 29 anos cor­respondiam a quase a meta­de desse total (48,6%). Para Andreia Caine, dire­tora de certificação profissio­nal da ABRH -Nacional (Asso­ciação Brasileira de Recursos Humanos), isso naturalmen­te impulsiona mais jovens pa­ra cargos de gerência.

"Existem mais pessoas jo­vens do que na faixa de 40 anos no Brasil atualmente. Estudos demográficos mos­tram que pelo menos até 2030, aproximadamente, is­so vai persistir." Para Souza, as empresas pesam dois fatores em uma seleção: a dificuldade de en­contrar alguém com o perfil desejado e o custo de se con­tratar um profissional expe­riente. O resultado é que aca­bam optando por um funcio­nário mais novo. "Promover um jovem ge­rente, muitas vezes vindo de programas de estágio ou de trainee da empresa, é uma forma de driblar a escassez de mão de obra de qualidade. Além do fato de ajudar a reter funcionários com potencial."

Em companhias maiores essa prática já é comum. A farmacêutica BMS (Bristol­ Myers Squibb), por exemplo, possui um programa para que funcionários de todas as hierarquias discutam seus objetivos de carreira e como melhorar suas habilidades. A empresa também possui um comitê apenas para debater a retenção de talentos. A gerente de produtos Re­nata Barbosa, 29, está no car­go desde os 25 anos e passou por diversos programas de orientação na empresa. Contratada em 2003 como estagi­ária de marketing, diz ter al­cançado a gerência, entre ou­tros motivos, por já conhecer bem a cultura da empresa e todos seus produtos. Hoje tra­balha com um time de ven­das com 62 representantes. "Lidero alguns colegas com 30 anos de empresa. Aos poucos, a desconfiança foi vencida com muito trabalho e porque a direção acreditou em mim."

Danielle Torres, sócia-diretora da empresa de treina­mento Lab 55J, diz que, ao as­sumir um cargo de chefia, o jovem precisa "criar uma no­va identidade", baseada em suas características pessoais e no estilo da empresa. "Ele precisa analisar quais são os valores e a cultura da organização e definir como vai se encaixar nela", afirma. Nesse processo, é impor­tante que as empresas prepa­rem o profissional para a no­va função. Depois de passar por três cargos em menos de dois anos na empresa de tec­nologia Globalweb, Vmícius Marinho, 21, assumiu a coor­denação de uma área de ven­das da companhia logo após se formar na faculdade. Durante a adaptação, ele teve sessões de aconselha­mento com seu chefe para se preparar para a nova função. "Eram reuniões periódicas, em que ele me passava infor­mações sobre o meu compor­tamento e sobre o que eu pre­cisava melhorar. Isso me aju­dava a entender o que estava fazendo de errado", conta.

A ousadia da geração Y é um aspecto que favorece a promoção de jovens à gerên­cia. A presidente da consul­toria 5 Years From Now, Béia de Carvalho, afirma que es­ses profissionais sabem exe­cutar diversas funções ao mesmo tempo, têm afinida­de com a tecnologia e sabem compartilhar a liderança. Carvalho diz que "&ea acute; quase uma lei na gestão moderna usar a liderança compartilha­da", ou seja, não se isolar dos subordinados na hora de to­mar uma decisão. "Só que as gerações mais velhas não sa­bem agir assim. Os jovens, no entanto, já nascem compar­tilhando tudo", diz.

Com esse perfil, o adminis­trador Fernando de Lima Ri­beiro, 27, foi escolhido em se­tembro como gerente de con­tas e operações logísticas da multinacional espanhola Avanza. Ele instalou no Rio de Janeiro a primeira filial de logística no país para ofere­cer "outsourcing" (terceiriza­ção) de serviços e processos. Ribeiro usa a tecnologia para melhorar processos e aumentar a comunicação. "Na minha área, temos muitas pessoas mais velhas que estão acostumadas a fa­zer tudo sempre igual porque sempre foi feito assim. Isso é superado com fatos e dados."

Carvalho ressalva que, sejá é comum encontrar geren­tes bastante jovens, os altos diretores e os presidentes ain­da são de gerações anterio­res. "Esse é um dos desafios que as novas gerações têm que superar: a luta pela cre­dibilidade" , argumenta.

Outro desafio é liderar pes­soas mais velhas ou colegas que antes ocupavam o mes­mo nível hierárquico. "O comportamento que eu tenho na empresa é diferente do que eu tenho no "happy hour", e as pessoas também me tratam de um jeito diferen­te, porque elas sabem que existe um limite", conta Vic­tor Nogueira Tavares, 25, que assumiu no ano passado o car­go de gerente de projetos da agência de mídia Enox, tendo de trabalhar com diferentes departamentos. Pode ser mais difícil lidar com os jovens do que com os mais velhos. "O profissional mais sênior entende a cobrança e não leva para o lado pessoal. Alguém mais jovem pode reagir de modo diferen­te por não entender a comple­xidade da situação", diz.

Torres, especialista do Lab SSJ, destaca que a armadilha mais comum para os novos gestores é continuar execu­tando tarefas que estavam sob sua responsabilidade no posto anterior, por terem di­ficuldades para treinar os su­bordinados e para delegar ta­refas. "O profissional ocupa o cargo, mas continua execu­tando um papel que deve ser feito por quem está abaixo na hierarquia da corporação."

Guilherme Bolina, 29, ge­rente de execução do banco Brasil Plural, lembra que es­sa foi sua principal dificulda­de. "Você quer que as coisas saiam como se você estivesse fazendo aquilo", conta. "Eu fiquei um ano trabalhando aos sábados e domingos por­ que estava sobrecarregado. Precisava treinar as pessoas." Outras dificuldades que os gerentes jovens podem en­frentar são inerentes à pró­pria idade. Caine cita a falta de experiência com a gestão de pessoas e a pouca vivên­cia situações frustrantes.

"Mas há jovens que não têm esses defeitos ou sabem minimízá-los reconhecendo que na sua equipe há pesso­as com muito mais conheci­mento em determinadas áreas", afirma. Deixe claro para amigos que agora você é chefe e deve tomar decisões impopulares.

Estude a equipe: veja os pontos fortes e fracos de cada um e como aproveitá-los

Delegue tarefas.
Ser centralizador sobrecarrega você e tira a confiança dos funcionários.
Procure um mentor: converse sobre o novo cargo­ com alguém que você admire.
Fale com seu chefe sobre a nova função e tente saber o que ele espera de você.

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